Ci sono competenze che entrano nei bilanci, nei curriculum, nelle job description e nei sistemi di valutazione. E poi ce ne sono altre che fanno funzionare le organizzazioni ogni giorno, ma che raramente vengono chiamate con il loro nome: sono le competenze invisibili.

Non sono necessariamente “competenze femminili”, e credo sia importante dirlo subito, perché attribuire alle donne una naturale predisposizione all’ascolto, alla cura, alla mediazione o all’empatia rischia di trasformare un riconoscimento in un altro stereotipo. Eppure, esiste una questione che vale la pena affrontare: molte donne arrivano nelle aziende portando con sé un patrimonio di capacità sviluppate anche fuori dal lavoro, nell’esperienza quotidiana, nella gestione simultanea di responsabilità diverse, nelle relazioni familiari, nella cura, nella necessità di organizzare, prevedere, negoziare e trovare soluzioni. Capacità reali che il mercato del lavoro, per molto tempo, ha semplicemente deciso di non vedere.

Il paradosso è proprio questo: chiediamo continuamente alle persone di sviluppare soft skill e, contemporaneamente, ignoriamo alcuni dei luoghi nei quali quelle competenze vengono esercitate ogni giorno.

Il lavoro che non compare nel curriculum

Immaginiamo una donna che, durante un colloquio, racconti di avere coordinato persone con esigenze diverse, gestito imprevisti quotidiani, pianificato attività e scadenze, amministrato un budget, mediato conflitti, riorganizzato programmi all’ultimo momento, individuato priorità in condizioni di pressione. Probabilmente penseremmo a una project manager e invece potrebbe essere una madre, oppure una figlia che per anni si è occupata di un genitore anziano. Potrebbe essere una persona che ha gestito contemporaneamente lavoro, famiglia, scuola dei figli, assistenza, appuntamenti, burocrazia e quella quantità impressionante di microdecisioni che compongono la vita quotidiana.

Naturalmente questo non significa che diventare madri renda automaticamente migliori professioniste, né che tutte le donne abbiano responsabilità familiari o di cura. Significa qualcosa di diverso: le esperienze di vita possono produrre competenze e dovremmo imparare a riconoscerle senza trasformarle in etichette di genere.

Per decenni abbiamo costruito una separazione quasi artificiale tra ciò che accade dentro e fuori dall’impresa. Come se, entrando in azienda, una persona depositasse all’ingresso tutto quello che ha imparato vivendo. Ma le persone non funzionano così, portiamo al lavoro tutto ciò che siamo diventati.

Nel linguaggio aziendale contemporaneo parliamo moltissimo di leadership, intelligenza emotiva, capacità di adattamento, problem solving, gestione della complessità, negoziazione, ascolto, collaborazione. Esse sono diventate competenze strategiche. Eppure, per lungo tempo il lavoro è stato valutato prevalentemente attraverso ciò che era facilmente misurabile: titolo professionale, anzianità, ore lavorate, presenza fisica, risultati individuali, disponibilità. Molto meno attraverso ciò che rende possibile il risultato.

Chi tiene insieme una squadra quando nasce un conflitto? Chi percepisce che una persona sta smettendo di partecipare prima ancora che emerga un problema? Chi riesce a tradurre linguaggi differenti tra produzione, commerciale e direzione? Chi ricorda un dettaglio che apparentemente non aveva importanza e che invece diventa decisivo? Chi crea fiducia? Chi riesce a dire una cosa difficile senza distruggere una relazione?

Sono attività difficili da inserire in una tabella Excel, ma possono determinare il funzionamento di un’organizzazione molto più di quanto immaginiamo.

Una parte importante del lavoro contemporaneo è, infatti, lavoro relazionale. E il lavoro relazionale ha un problema antico: quando funziona bene, spesso non si vede. Vediamo il conflitto quando esplode, molto meno la persona che lo ha evitato per mesi. Vediamo un dipendente che lascia l’azienda, ma raramente misuriamo quante volte qualcuno lo abbia ascoltato, coinvolto o aiutato a restare. Vediamo una riunione che si conclude con una decisione, ma non sempre riconosciamo chi ha fatto la domanda che ha permesso a tutti di cambiare prospettiva.

L’invisibilità nasce anche da qui

C’è una capacità che considero particolarmente importante nelle organizzazioni: tenere insieme cose apparentemente lontane, persone e risultati, urgenza e prospettiva, regole e situazioni concrete, efficienza e benessere, obiettivi dell’impresa e bisogni delle persone. Tutto ciò è complessità.

Le organizzazioni del passato potevano permettersi strutture più rigide, ruoli definiti e percorsi relativamente prevedibili. Le aziende di oggi vivono invece dentro sistemi molto più instabili: trasformazioni tecnologiche, differenze generazionali, nuovi bisogni rispetto al lavoro, competenze che diventano rapidamente obsolete, mercati imprevedibili. In questo contesto non basta più essere bravi a eseguire, occorre imparare a collegare. E molte donne hanno sviluppato questa capacità proprio perché, storicamente e socialmente, sono state chiamate più frequentemente a muoversi tra mondi differenti.

Attenzione, però: non dobbiamo romanticizzare questa condizione. Il fatto che le donne abbiano spesso sviluppato capacità organizzative straordinarie perché hanno dovuto sostenere una quota maggiore del lavoro familiare e di cura non significa che quella distribuzione sia giusta. Non possiamo trasformare una disuguaglianza in una qualità da celebrare, possiamo però riconoscere le competenze che quell’esperienza ha prodotto e, contemporaneamente, lavorare affinché le responsabilità siano distribuite in modo più equilibrato.

Il carico mentale diventa competenza?

Esiste poi un’altra dimensione interessante, c’è il lavoro di ricordare che quel lavoro deve essere fatto, programmare, anticipare, controllare, ricordare scadenze, prevedere problemi, coordinare persone, tenere contemporaneamente aperti più livelli di attenzione. Nella vita familiare questa dimensione viene spesso descritta come carico mentale.

Le ricerche sul lavoro domestico e di cura mostrano da tempo che la sua distribuzione tra uomini e donne rimane frequentemente squilibrata. Ma se spostiamo per un momento lo sguardo dentro le aziende, troviamo qualcosa di sorprendentemente simile, anche nelle organizzazioni esiste un carico mentale invisibile. È quello di chi ricorda che una persona nuova deve essere coinvolta, di chi si accorge che manca un’informazione, di chi anticipa una criticità, di chi pensa non soltanto alla propria attività ma alle conseguenze che quella attività avrà sugli altri, di chi tiene insieme i pezzi prima che qualcuno si accorga che stavano per cadere. È lavoro, solo che non sempre lo chiamiamo così.

Ricordiamoci che anche l’ascolto produce risultati. Per anni abbiamo associato la leadership alla capacità di parlare, forse dovremmo iniziare a misurarla anche attraverso la capacità di ascoltare, ovvero raccogliere informazioni, fare domande prima di formulare giudizi, comprendere ciò che una persona sta dicendo e, qualche volta, ciò che non riesce ancora a dire. In azienda questa capacità può diventare uno strumento potentissimo di prevenzione. Un collaboratore difficilmente passa dalla motivazione alle dimissioni in ventiquattro ore, prima manda segnali. Un conflitto raramente nasce il giorno in cui esplode, prima produce tensioni. Una persona difficilmente smette improvvisamente di sentirsi parte di un’organizzazione, il distacco avviene progressivamente. Le organizzazioni che sanno ascoltare intercettano prima ciò che le altre scoprono dopo e questo è management.

C’è poi una competenza sottovalutata: la capacità di mediare e anche questa viene spesso fraintesa. Mediare non significa evitare il conflitto, vuol dire attraversarlo senza trasformarlo necessariamente in una guerra tra persone, significa distinguere il problema dalla persona, saper sostenere un punto di vista senza umiliare quello dell’altro, trovare un terreno comune senza cancellare le differenze.

Sono capacità sempre più importanti in aziende nelle quali convivono generazioni, culture professionali, esperienze e aspettative molto differenti. Eppure, continuiamo talvolta a premiare maggiormente chi occupa lo spazio rispetto a chi permette agli altri di abitarlo.

Qui nasce una domanda che le imprese dovrebbero iniziare a porsi seriamente.

I nostri sistemi di valutazione misurano davvero il valore oppure soltanto ciò che è più facile vedere?

C’è un rovescio della medaglia di cui dobbiamo parlare. Riconoscere queste competenze non deve significare continuare ad affidare alle donne tutto ciò che riguarda relazioni, cura e organizzazione. La collega che prepara sempre il regalo, quella che prende appunti durante la riunione, quella che organizza il pranzo del gruppo, quella alla quale viene affidato il nuovo assunto “perché con le persone ci sa fare” o quella chiamata a calmare una tensione, quella che ricorda compleanni, ricorrenze, scadenze e dettagli. Una parte di queste attività viene definita, nella letteratura organizzativa, office housework: compiti necessari al funzionamento sociale e quotidiano dell’organizzazione, ma spesso poco riconosciuti e scarsamente premianti per la carriera.

Ed è qui che dobbiamo stare attenti perché una competenza può diventare una trappola. Se sei brava a prenderti cura delle relazioni, rischi di ricevere sempre più lavoro relazionale, se sei disponibile, rischi di ricevere sempre più richieste. Se sei capace di sistemare ciò che gli altri lasciano incompleto, rischi di diventare la persona che sistema sempre tutto. La competenza riconosciuta genera crescita, mentre la competenza data per scontata genera sovraccarico ed è una differenza enorme.

C’è una parola che manca: riconoscimento.

Quando parliamo di parità nelle aziende discutiamo giustamente di occupazione femminile, retribuzioni, carriera, leadership, conciliazione, genitorialità, sono dimensioni fondamentali. Ma credo che esista un livello ancora più profondo: quello del riconoscimento.

Riconoscere significa vedere qualcosa che esisteva già. E forse una parte della strada verso organizzazioni realmente inclusive passa proprio da qui: dalla capacità di vedere contributi che abbiamo considerato normali proprio perché qualcuno li garantiva ogni giorno o perché le disuguaglianze si producono anche quando non attribuiamo lo stesso valore a ciò che portano con sé.

Negli anni trascorsi nelle aziende ho imparato a diffidare di una certa idea di talento, quella immediatamente riconoscibile, che entra in una stanza e si fa notare, che sa raccontarsi bene.

Esiste anche un talento silenzioso, è la persona che rende migliore una squadra senza bisogno di dichiararlo, quella che vede un problema qualche metro prima degli altri, che tiene insieme persone che probabilmente, da sole, non si sarebbero parlate. Quella che sa quando intervenire e quando fare un passo indietro, ne ho incontrate molte, di donne così. E credo che per troppo tempo abbiamo commesso un errore: abbiamo chiamato alcune di queste capacità “carattere”, “sensibilità”, “disponibilità”, “modo di essere”. Come se non avessero nulla a che fare con la professionalità; invece, hanno a che fare con il lavoro e molto.

La sfida, allora, è costruire aziende capaci di vedere competenze che fino a ieri non sapevano nemmeno di dover cercare. Il capitale più prezioso è quello che abbiamo già davanti agli occhi e che, semplicemente, non abbiamo ancora imparato a riconoscere.