Ci sono capitali che compaiono nei bilanci e capitali che, invece, non trovano posto in nessuna voce contabile. Ci sono gli immobili, gli impianti, i brevetti, le tecnologie, la liquidità, ma anche le competenze che proviamo a misurare, indicatori che monitoriamo, budget che discutiamo e risultati che confrontiamo. E poi c’è qualcosa che non compare nello stato patrimoniale, ma che può cambiare profondamente il valore di un’organizzazione: la fiducia.

Non ha un prezzo di acquisto, non si ammortizza, non si inventaria. Eppure, basta che diminuisca perché improvvisamente tutto diventi più difficile: le decisioni rallentano, le persone smettono di parlare con sincerità, le informazioni cominciano a viaggiare male, gli errori vengono nascosti. Le responsabilità rimbalzano da una scrivania all’altra, le riunioni si moltiplicano, le procedure diventano sempre più dettagliate perché nessuno si sente più tranquillo nel lasciare spazio all’autonomia.

Quando invece la fiducia esiste, accade qualcosa di quasi opposto: l’organizzazione respira

Per questo considero la fiducia uno dei capitali più importanti di un’impresa e forse anche uno dei più sottovalutati.

La fiducia non è un sentimento aziendale, quando parliamo di fiducia nelle organizzazioni rischiamo di scivolare rapidamente nella retorica. “Dobbiamo fidarci gli uni degli altri” è una frase bellissima ma da sola non significa quasi nulla.

La fiducia organizzativa non è simpatia, amicizia o armonia permanente, non vuol dire evitare i conflitti e nemmeno pensare che tutti abbiano sempre buone intenzioni. Molto più concretamente, vuol dire poter prevedere con ragionevole sicurezza il comportamento dell’altro. Mi fido di te perché so che manterrai un impegno oppure mi avviserai se non riuscirai a farlo, mi fido del mio responsabile perché so che posso comunicargli un problema senza essere umiliato. Mi fido dell’azienda perché ciò che dichiara nei suoi valori trova una corrispondenza sufficientemente coerente nelle decisioni che prende. Oppure di un collaboratore perché so che, se commette un errore, non cercherà di nasconderlo. Mi fido di un collega perché posso consegnargli un pezzo del mio lavoro senza dover controllare continuamente cosa sta facendo.

È questa la parte interessante: la fiducia riduce l’incertezza nelle relazioni. E nelle organizzazioni l’incertezza costa, costa tempo, energia, controlli, riunioni, verifiche, conflitti e rallentamenti.

Quanto costa non fidarsi?

Immaginiamo due aziende apparentemente identiche, stesso settore, uguale numero di dipendenti, stesso fatturato e competenze simili.

Nella prima ogni decisione deve essere verificata tre volte: le persone mettono molte persone in copia nelle e-mail per tutelarsi, nessuno vuole assumersi fino in fondo una responsabilità. Gli errori vengono raccontati solo quando non possono più essere nascosti, i collaboratori hanno imparato che è più prudente dire al capo ciò che vuole sentirsi dire.

Nella seconda azienda esistono controlli e responsabilità altrettanto chiari, ma le persone possono confrontarsi apertamente, chiedere aiuto, segnalare un problema, dissentire e riconoscere un errore senza trasformare ogni episodio in una ricerca del colpevole.

Sulla carta potrebbero sembrare due organizzazioni molto simili, ma nella realtà sono due aziende completamente diverse perché nella prima una quantità enorme di energia viene utilizzata per proteggersi, ed è questo, secondo me, uno dei costi più nascosti della sfiducia: l’energia organizzativa spesa nell’autodifesa.

Quando non ci fidiamo, controlliamo di più, tratteniamo informazioni, prepariamo giustificazioni, evitiamo decisioni rischiose, cerchiamo alleanze, interpretiamo le parole degli altri e ci chiediamo chi verrà considerato responsabile se qualcosa andrà storto. Sono tutte attività che non producono valore per il cliente.

Fidarsi non significa smettere di controllare

C’è un equivoco che trovo particolarmente pericoloso: contrapporre fiducia e controllo. Una buona organizzazione ha bisogno di entrambi. La fiducia senza responsabilità può diventare ingenuità, il controllo senza fiducia può diventare burocrazia. Un’azienda seria deve avere processi, ruoli, procedure, indicatori e sistemi di verifica. Ma questi strumenti dovrebbero servire a rendere l’organizzazione più affidabile, non a sostituire completamente la relazione tra le persone.

Il problema nasce quando il controllo diventa la risposta automatica a qualsiasi difficoltà. Una persona sbaglia? Aggiungiamo una firma. Qualcuno non rispetta una procedura? Inseriamo un’autorizzazione. Un reparto commette un errore? Introduciamo un altro passaggio di verifica. A poco a poco costruiamo organizzazioni nelle quali, per impedire a una persona di sbagliare, rendiamo difficile lavorare bene a tutte le altre.

Non sempre abbiamo bisogno di un controllo in più, a volte c’è la necessità di capire perché quello precedente non ha funzionato.

La fiducia nasce dalla coerenza

C’è una domanda che ogni leader dovrebbe avere il coraggio di farsi: le persone credono a ciò che diciamo? Non se lo hanno letto, o se hanno firmato il Codice Etico, o se conoscono i valori aziendali, bensì se ci credono. Perché possiamo scrivere “le persone al centro” su tutte le pareti dell’azienda, ma saranno le decisioni prese nei momenti difficili a stabilire se quella frase è vera.

Possiamo parlare di ascolto, ma se chi esprime un’opinione diversa viene progressivamente escluso dalle conversazioni importanti, il messaggio reale sarà molto più potente di quello dichiarato.

Possiamo parlare di equilibrio tra vita e lavoro, ma se premiamo sistematicamente chi è sempre disponibile a qualsiasi ora, stiamo insegnando qualcos’altro.

Possiamo dichiarare di valorizzare l’errore come occasione di apprendimento, ma se al primo errore cerchiamo pubblicamente un colpevole, le persone impareranno rapidamente a nascondere i problemi.

La cultura aziendale, in fondo, si costruisce soprattutto così: attraverso ciò che l’organizzazione premia, tollera, corregge e protegge. La fiducia nasce quando tra parole e comportamenti esiste una sufficiente coerenza e muore quando quella distanza diventa troppo grande. Ci vogliono cento gesti per costruirla e pochi minuti per incrinarla.

La fiducia ha una caratteristica particolare: cresce lentamente, non basta organizzare una giornata di team building, un discorso motivazionale o scrivere “fiducia” tra i valori aziendali. La fiducia si costruisce nella quotidianità: nel responsabile che mantiene una promessa apparentemente insignificante, nel collega che riconosce di avere sbagliato, nell’imprenditore che spiega una decisione difficile invece di nascondersi dietro una formula impersonale, nel collaboratore che porta un problema insieme a una proposta, nel manager che attribuisce correttamente un merito e nel modo in cui reagiamo quando qualcuno ci dice qualcosa che non avremmo voluto sentire. Sono piccoli depositi, uno dopo l’altro, fino a creare quello che potremmo chiamare un vero conto corrente della fiducia.

Ogni comportamento coerente effettua un versamento, ogni promessa non mantenuta, ogni favoritismo, ogni informazione manipolata, ogni incoerenza effettua un prelievo. Il problema è che alcune organizzazioni continuano a prelevare pensando che il conto sia infinito, ma non lo è.

Non credo che la fiducia si misuri quando tutto funziona, essa si vede quando qualcosa va storto, quando un ordine importante è in ritardo, quando un cliente protesta, un progetto fallisce o una persona commette un errore; insomma, quando arriva una crisi. È in quel momento che scopriamo quale cultura abbiamo costruito.

Esistono due diversi modi di porsi: “Chi è stato?” oppure “Che cosa è successo?”, sembrano due domande simili, ma non lo sono affatto. La prima orienta immediatamente l’organizzazione verso la colpa. La seconda verso la comprensione. Questo non vuol dire eliminare la responsabilità individuale ma distinguere la responsabilità dalla colpevolizzazione.

Una cultura della fiducia non dice “Non importa chi ha sbagliato” ma “Capiremo cosa è successo, ci assumeremo le nostre responsabilità e faremo in modo di imparare”. È una differenza enorme.

Sicurezza psicologica

Negli ultimi anni si parla molto, giustamente, di sicurezza psicologica, anche grazie al lavoro della studiosa di Harvard Amy Edmondson. È importante però non trasformarla nell’ennesima espressione di moda.

La sicurezza psicologica riguarda la possibilità, all’interno di un gruppo, di esporsi sul piano interpersonale: fare una domanda, ammettere di non sapere, proporre un’idea, segnalare un problema o riconoscere un errore senza temere conseguenze umilianti o punitive sproporzionate. Non vuol dire essere sempre d’accordo, anzi, un ambiente psicologicamente sicuro dovrebbe consentire un dissenso maggiore, non minore. Ed è qui che sicurezza psicologica e fiducia si incontrano, perché quando le persone si fidano abbastanza dell’ambiente in cui lavorano, possono dire una delle frasi più preziose che possano essere pronunciate dentro un’azienda: “Secondo me stiamo sbagliando.” Le aziende dovrebbero preoccuparsi non quando qualcuno pronuncia questa frase, ma quando nessuno la pronuncia più.

Il silenzio non è sempre consenso

Questa è forse una delle lezioni più importanti per chi guida un’organizzazione. Una riunione nella quale nessuno contraddice il capo non è necessariamente una buona riunione. Un reparto nel quale nessuno segnala problemi non è necessariamente un reparto senza problemi. Un’organizzazione nella quale nessuno fa domande non è necessariamente un’organizzazione perfettamente allineata. A volte è semplicemente un’organizzazione che ha imparato che parlare non conviene ed è pericolosissimo perché i problemi che non arrivano alla direzione diventano invisibili.

La fiducia, quindi, serve a far star bene le persone ma anche a far circolare informazioni vere. E un’impresa che riceve informazioni più autentiche può prendere decisioni migliori.

La fiducia ha bisogno anche di conflitto, sano però, abbiamo associato troppo spesso il buon clima aziendale all’assenza di conflitto. Esiste un conflitto distruttivo, personale, aggressivo, che impoverisce le organizzazioni, ma esiste anche un conflitto necessario: quello delle idee.

Un team nel quale tutti sono sempre d’accordo dovrebbe insospettirci, perché persone con esperienze, competenze e responsabilità differenti dovrebbero vedere ogni problema esattamente nello stesso modo? La vera fiducia non elimina il confronto, lo rende possibile; posso dirti che non sono d’accordo con te senza mettere in discussione il nostro rapporto, o criticare un progetto senza criticare la persona che lo ha ideato, ricevere un’obiezione senza viverla automaticamente come una minaccia alla mia autorità. Questa, per me, è una delle forme più mature di fiducia professionale.

C’è un’altra parola che spesso accompagna la fiducia: trasparenza e anche qui serve attenzione

Essere trasparenti non significa raccontare tutto a tutti, in un’impresa esistono informazioni riservate, responsabilità diverse e decisioni che non possono essere condivise integralmente. La trasparenza organizzativa significa piuttosto non utilizzare l’informazione come strumento di potere, spiegare ciò che può essere spiegato, dire ciò che sappiamo, ammettere ciò che ancora non sappiamo. E, soprattutto, evitare di riempire i vuoti con false certezze.

Ho sempre pensato che una frase come “In questo momento non ho ancora una risposta” possa generare molta più fiducia di una risposta rassicurante ma poco credibile. Le persone non chiedono leader onniscienti ma leader credibili. La fiducia non si chiede sia chiaro, si merita.

Sentiamo spesso dire: “Devi fidarti di me” ma la fiducia non funziona così: non può essere imposta da una gerarchia o arrivare insieme alla qualifica riportata sul biglietto da visita. Essere imprenditori, dirigenti o responsabili ci attribuisce autorità formale, ma la credibilità la dobbiamo costruire ogni giorno. Nella capacità di essere coerenti anche quando sarebbe più conveniente non esserlo, nel riconoscere un errore prima di chiedere agli altri di riconoscere il proprio, nel mantenere una promessa o nel dire un no quando serve.

A volte abbiamo ancora l’idea che un’organizzazione forte sia quella nella quale tutto è controllato dall’alto. Credo invece che la vera forza sia costruire organizzazioni capaci di funzionare anche quando il vertice non interviene continuamente. Se ogni decisione deve arrivare alla stessa persona, abbiamo costruito dipendenza. E la dipendenza organizzativa è fragile. Un’azienda basata sulla fiducia, invece, può distribuire responsabilità, sviluppare autonomia e rendere le persone più capaci di decidere. Naturalmente questo richiede competenze, obiettivi chiari e confini definiti, la fiducia moltiplica la professionalità.

“Ho costruito un’organizzazione nella quale è possibile fidarsi?”

Questa domanda ci costringe a guardare i sistemi che abbiamo creato, il nostro modo di comunicare, le reazioni agli errori, i comportamenti che premiamo, quelli che tolleriamo e le promesse che facciamo. E soprattutto ci costringe a riconoscere una cosa scomoda: la fiducia non è soltanto una qualità delle persone. È anche il risultato delle condizioni nelle quali chiediamo loro di lavorare.

Forse la fiducia assomiglia all’aria, quando c’è, quasi non ce ne accorgiamo e quando manca, diventa improvvisamente difficile fare qualsiasi cosa. La vediamo nella velocità con cui un problema viene segnalato, nella libertà con cui una persona può dire “Non ho capito”, nella serenità con cui un responsabile può delegare. La vediamo nella possibilità di discutere senza trasformare ogni divergenza in uno scontro personale o nel coraggio di dire la verità anche quando è scomoda, nella capacità di chiedere aiuto e nella disponibilità ad assumersi una responsabilità senza avere immediatamente bisogno di proteggersi.

Per questo credo che dovremmo iniziare a considerare la fiducia non come un elemento soft dell’organizzazione, ma come una vera infrastruttura invisibile dell’impresa. Non compare nei nostri bilanci eppure sostiene moltissimo di ciò che nei bilanci, alla fine, comparirà.

Dopo tanti anni, trascorsi nelle aziende ho maturato una convinzione: le persone non danno il meglio di sé dove vengono controllate di più, ma dove sentono che alla responsabilità corrisponde fiducia.

Ho imparato che la fiducia può essere tradita, che qualche volta va ricostruita e altre volte non può esserlo. Ma continuo a pensare che un’impresa nella quale nessuno si fida di nessuno può forse funzionare, difficilmente può crescere davvero perché possiamo acquistare una tecnologia migliore o cambiare un processo, introdurre un nuovo software, scrivere procedure più precise, assumere nuove competenze ma la fiducia no, quella richiede tempo, coerenza, comportamenti ripetuti quando nessuno sta guardando e, soprattutto, richiede reciprocità.

Allora, ogni  tanto, accanto ai tanti indicatori che osserviamo inseriamo anche un KPI sulla fiducia.