Per anni abbiamo pensato al welfare aziendale come a qualcosa da aggiungere alla retribuzione: buoni acquisto, assicurazioni sanitarie, convenzioni, palestra, premi, servizi per la famiglia. Strumenti importanti, certamente e alcuni molto utili. Eppure, credo che oggi stia emergendo un bisogno diverso, forse più difficile da mettere dentro una piattaforma welfare e persino da misurare in euro: il tempo.

Tempo per accompagnare un figlio a scuola senza iniziare la giornata con una corsa contro l’orologio, tempo per portare un genitore anziano a una visita. Tempo per andare dal medico senza sentirsi in colpa, tempo per fare sport, studiare, stare con qualcuno. O semplicemente per non fare nulla. Tempo per vivere una parte della propria vita quando quella vita sta realmente accadendo, e non soltanto quando il lavoro ci lascia uno spazio libero.

Siamo abituati a dire che “il tempo è denaro”, ma nel lavoro contemporaneo dovremmo cominciare a rovesciare l’equazione

Il tempo non è denaro ma vale più del denaro, perché il denaro, in qualche modo, può essere recuperato, il tempo no. Ed è proprio per questo che credo stia diventando uno dei benefit più preziosi che un’organizzazione possa offrire.

C’è un paradosso che riguarda le nostre vite. Abbiamo strumenti che ci permettono di fare quasi tutto più velocemente rispetto al passato e, contemporaneamente, abbiamo la sensazione di non avere mai abbastanza tempo. Possiamo inviare un documento in pochi secondi, partecipare a una riunione senza spostarci, acquistare qualcosa mentre siamo in treno, rispondere a un’e-mail dal telefono: abbiamo risparmiato minuti ovunque. Ma quei minuti sembrano essere scomparsi perché ogni spazio liberato è stato rapidamente occupato da qualcos’altro: un’altra mail, call, notifica, urgenza o attività infilata nell’agenda perché, in fondo, “ci vuole solo un attimo”.

Uno dei problemi del lavoro contemporaneo è proprio questo: abbiamo imparato a misurare il tempo, ma molto meno a proteggerlo.

Non è casuale che il dibattito sulla qualità del lavoro si stia spostando progressivamente dal semplice “quanto lavoriamo” al “come possiamo governare il nostro tempo”. Le ricerche europee sul lavoro mostrano infatti che l’autonomia nell’organizzazione dell’orario può contribuire a un migliore equilibrio tra vita e lavoro, ma mostrano anche qualcosa che dovremmo tenere bene a mente: la flessibilità funziona quando restituisce controllo alla persona, non quando rende il lavoro potenzialmente infinito.

Il vero benefit non è lavorare da casa ma avere più governo sulla propria vita

Abbiamo forse commesso un errore negli ultimi anni: abbiamo identificato troppo spesso la flessibilità con lo smart working. Per molte professioni il lavoro da remoto è possibile per tante altre no. Un’operaia, un magazziniere, un’autista, una persona che lavora su una linea produttiva non possono portarsi il lavoro a casa. Questo significa che il tempo debba essere un privilegio riservato a chi lavora davanti a un computer? Credo di no, ed è qui che le aziende devono diventare creative.

Restituire tempo può significare molte cose: flessibilità in entrata e in uscita, banca ore, permessi meglio organizzati, turnazioni più prevedibili, possibilità di recupero, part-time reversibili, maggiore autonomia nella gestione di alcune fasce orarie, semplificazione delle procedure, riduzione delle riunioni inutili, servizi che evitano alle persone di utilizzare il proprio tempo libero per incombenze che potrebbero essere facilitate diversamente. Non esiste una formula identica per tutte le aziende ed è proprio questo il punto.

Il welfare migliore è quello che capisce quali cose servono davvero alle persone che lavorano in quella specifica organizzazione.

C’è una riflessione da fare: prima di chiederci quanto tempo possiamo “regalare” ai collaboratori, forse dovremmo chiederci quanto tempo l’organizzazione sottrae inutilmente. Quante riunioni potevano durare venti minuti invece di un’ora? Quante persone vengono coinvolte in attività nelle quali non servono? Quante e-mail vengono mandate a dieci destinatari quando ne basterebbero due? Quante procedure esistono soltanto perché “abbiamo sempre fatto così”? Quante volte una cattiva programmazione dell’azienda diventa improvvisamente un’urgenza del lavoratore? Quante volte confondiamo la disponibilità con la responsabilità?

Questa, secondo me, è una parte del discorso sul welfare che affrontiamo ancora troppo poco, perché possiamo dare a una persona cento euro in più di benefit e contemporaneamente farle perdere cinque ore alla settimana in inefficienze organizzative. Possiamo offrire una piattaforma welfare bellissima e poi mandare messaggi alle dieci di sera. Possiamo parlare di work-life balance e costruire una cultura nella quale chi esce puntuale viene guardato con sospetto. Possiamo concedere flessibilità e contemporaneamente premiare chi è sempre reperibile.

Il problema è la cultura

C’è una ragione per cui molte organizzazioni fanno ancora fatica a concedere autonomia sul tempo, e questa ha un nome ben preciso: fiducia. Questo perché controllare l’orario è relativamente semplice, ma il risultato è molto più difficile, vuol dire definire obiettivi chiari, distribuire responsabilità, imparare a delegare, misurare ciò che conta davvero. E significa soprattutto superare un’idea ancora molto radicata: che vedere qualcuno lavorare equivalga a sapere che sta lavorando bene. La presenza misura la presenza, ma non misura automaticamente la qualità, l’efficacia, la creatività, la capacità di risolvere problemi o il valore prodotto.

E allora il grande passaggio culturale delle organizzazioni dei prossimi anni sarà proprio questo: passare dal controllo del tempo alla responsabilità sul risultato, ovunque il tipo di lavoro lo consenta. Dobbiamo chiederci, con serietà: quanto controllo è realmente necessario e quanto invece deriva semplicemente dalla nostra abitudine a controllare?

C’è però un aspetto che non possiamo ignorare. La ricerca sul lavoro flessibile mostra un paradosso interessante: le persone possono percepire un miglior equilibrio vita-lavoro e, nello stesso tempo, finire per lavorare durante il proprio tempo libero. È il rischio della disponibilità permanente, il computer si chiude, il lavoro no, il telefono rimane acceso, le notifiche arrivano, la mail “veloce” delle 21. In questo caso abbiamo semplicemente tolto al lavoro i suoi confini.

Per questo parlare del tempo come benefit significa necessariamente parlare anche di diritto alla disconnessione, rispetto dei riposi, carichi di lavoro sostenibili e comportamenti dei manager, perché una policy può dire che dopo una certa ora non occorre rispondere, ma se il responsabile continua a scrivere di notte e a complimentarsi con chi risponde immediatamente, sappiamo perfettamente quale delle due regole vincerà. Quella scritta nella policy o quella raccontata dai comportamenti? La seconda sempre.

Il tempo ha un genere?

Altra questione che considero fondamentale è questa: quando parliamo di tempo non possiamo dimenticare il genere perché non è distribuito in maniera neutrale nella società.

Il lavoro di cura continua a gravare in misura maggiore sulle donne e questo significa che una stessa ora di flessibilità può avere un valore completamente diverso a seconda della vita che esiste fuori dall’azienda.

L’ISTAT ha mostrato da tempo quanto l’organizzazione del lavoro e quella familiare siano strettamente intrecciate e quanto la conciliazione sia condizionata dalla persistente disuguaglianza nella distribuzione del lavoro familiare.

E qui si apre una questione che riguarda direttamente anche le imprese: la flessibilità è uno strumento di emancipazione se permette alle persone di avere maggiore autonomia. Può diventare invece uno strumento che cristallizza le differenze se viene utilizzata quasi esclusivamente dalle donne per continuare a farsi carico della cura. Per questo un’azienda realmente inclusiva non dovrebbe limitarsi a dire: “Abbiamo introdotto la flessibilità”. Dovrebbe domandarsi: chi la utilizza? Uomini e donne allo stesso modo? Genitori entrambi? Caregiver? Persone giovani? Responsabili e collaboratori? E soprattutto: chi utilizza queste misure continua ad avere le stesse possibilità di crescita? È così che si cambia davvero un’organizzazione.

C’è un welfare che si compra e un welfare che si progetta

Una parte del welfare si compra: un’assicurazione sanitaria si acquista o un buono che viene erogato. Ma esiste un altro welfare che non si compra da nessun fornitore, si progetta: è il welfare fatto di organizzazione. Di turni pensati per tempo, riunioni che iniziano e finiscono quando devono, di persone che possono andare a prendere un figlio senza dover raccontare ogni volta la propria vita privata, di padri che utilizzano strumenti di conciliazione senza essere considerati meno ambiziosi o di madri che rientrano dalla maternità senza dover dimostrare di essere ancora affidabili. Questo welfare costa soprattutto una cosa molto difficile da mettere a bilancio: la capacità manageriale.

Le aziende misurano moltissime cose: fatturato, margini, produttività, assenteismo, turnover, ore di formazione. Poi dovremmo iniziare a porci anche qualche domanda diversa. Quanto tempo facciamo perdere alle nostre persone? Quanto preavviso diamo nell’organizzazione dei turni? Quanto tempo occupano le nostre riunioni? Quante comunicazioni arrivano fuori dall’orario di lavoro? Non tutto diventerà necessariamente un KPI, ma già cominciare a fare queste domande cambierebbe il modo in cui guardiamo all’organizzazione.

Il tempo è una delle poche risorse aziendali che appartiene contemporaneamente all’impresa e alla persona

Il tempo è una nuova moneta del lavoro e credo che nei prossimi anni la capacità di offrire una migliore qualità del tempo diventerà sempre più importante anche nella capacità delle aziende di attrarre e trattenere persone. Non servono grandi rivoluzioni, a volte saranno trenta minuti di flessibilità, un turno conosciuto prima, una riunione cancellata, la possibilità di accompagnare un genitore dal medico. Piccole quantità di tempo che, sommate, diventano qualità della vita.

Ed è interessante perché per decenni abbiamo costruito il rapporto tra impresa e lavoratore principalmente intorno a uno scambio: tempo contro denaro. Io ti do una parte delle mie ore, tu mi riconosci una retribuzione. Oggi quello scambio sta diventando più complesso. Le persone continuano, giustamente, a chiedere salari adeguati, ma accanto alla retribuzione sta crescendo un’altra domanda. Quanto della mia vita devo sacrificare per poter fare bene questo lavoro? È una domanda alla quale le imprese dovranno imparare a rispondere. Non voglio solo un’azienda che mi faccia vivere ma un’azienda che mi lasci vivere.

E allora siamo arrivati al punto centrale. Per anni abbiamo cercato di portare dentro le aziende pezzi di vita: palestre, servizi, eventi, momenti ricreativi, spazi sempre più belli. Tutto positivo. Ma qualche volta dovremmo avere anche il coraggio di fare il movimento contrario: lasciare che le persone escano dall’azienda e tornino alla propria vita, perché non tutto deve accadere sul posto di lavoro.

Per questo credo che il tempo sia destinato a diventare uno dei grandi temi del welfare del futuro, dovremo imparare a lavorare meglio dentro un tempo che abbia dei confini. Le imprese più evolute non saranno necessariamente quelle che prometteranno libertà assoluta o settimane lavorative miracolose. Saranno quelle capaci di costruire organizzazioni nelle quali responsabilità e autonomia riescano a convivere. Proviamo a chiedere nelle nostre survey ai collaboratori: “Quale parte del vostro tempo potremmo restituirvi senza lavorare peggio?” Potremmo scoprire che alcune risposte non richiedono grandi budget, ma organizzazione, ascolto, fiducia e il coraggio di mettere in discussione abitudini che abbiamo scambiato per necessità.

Perché possiamo aumentare uno stipendio, aggiungere un premio, ampliare un piano welfare, ma c’è qualcosa che nessuna azienda potrà restituire a fine carriera: il tempo che una persona non ha vissuto.

Ricominciamo a ripensare il significato della parola benefit. Il tempo, allora, sarà qualcosa da proteggere. Possiamo recuperare un risultato, rivedere una strategia, spostare una scadenza, ma il tempo che abbiamo sottratto alla vita delle persone non possiamo restituirlo.