Ci sono temi che attraversano il mondo del lavoro in modo silenzioso, quasi impercettibile, e proprio per questo sono estremamente potenti. Non compaiono nei regolamenti aziendali, non sono esplicitati nelle job description, non vengono dichiarati nei colloqui. Eppure, incidono, orientano le scelte e definiscono opportunità e limiti. Uno di questi temi è il rapporto tra età, estetica e valore professionale delle donne.

È una questione che raramente affrontiamo in modo diretto, forse perché mette in discussione dinamiche profonde, radicate culturalmente, difficili da scardinare. Ma è anche una questione che, se vogliamo parlare seriamente di parità di genere, non possiamo più permetterci di lasciare ai margini. La domanda da cui partire è semplice, ma tutt’altro che banale.

Il corpo delle donne, oggi, continua a fare curriculum?

Il tempo non è neutro, cambia il modo in cui veniamo percepiti e nel nostro immaginario collettivo, l’invecchiamento non è un processo neutro, non lo è mai stato, ma soprattutto, non lo è allo stesso modo per uomini e donne.

Per gli uomini, il passare del tempo è spesso associato a una crescita di autorevolezza: le rughe diventano esperienza, i capelli grigi diventano segno di maturità, la seniority si traduce in credibilità. In molti contesti organizzativi, l’età è addirittura un elemento che rafforza la leadership. Per le donne, invece, il racconto è profondamente diverso: il tempo, sul corpo femminile, viene ancora troppo spesso interpretato come perdita di attrattività, di freschezza e di “energia percepita”. È come se esistesse una finestra implicita entro cui una donna è considerata pienamente “adeguata” e oltre la quale inizia una progressiva svalutazione, raramente esplicitata ma chiaramente percepibile. Questa asimmetria culturale non è solo un problema simbolico, ha conseguenze concrete nei percorsi professionali.

Quando si parla di ageism, si tende a considerarlo come un fenomeno generalizzato, che riguarda tutte le persone con l’avanzare dell’età. Ma questa lettura, pur corretta in parte, rischia di essere incompleta perché nel caso delle donne, l’ageism non si manifesta mai da solo. Si intreccia con il genere, dando origine a una forma di discriminazione più complessa e stratificata.

Le donne non vengono valutate solo per ciò che fanno

Vengono valutate anche per come appaiono nel tempo. E questo produce una doppia pressione: mantenere performance elevate e, contemporaneamente, mantenere una certa immagine di sé. In alcuni settori questa dinamica è particolarmente evidente, pensiamo alla comunicazione, alla vendita, all’accoglienza, alla moda, ma sarebbe un errore considerarla circoscritta. In realtà, attraversa in modo trasversale moltissimi contesti, anche quelli apparentemente più “neutrali”. Si manifesta nelle scelte di selezione, nelle opportunità di visibilità, nelle possibilità di crescita. E spesso lo fa in modo implicito, difficile da nominare ma facile da percepire.

C’è un elemento che raramente entra nei discorsi organizzativi, ma che molte donne conoscono bene: la pressione costante di dover apparire “adeguate”. Non si tratta semplicemente di cura di sé, che è un aspetto legittimo e personale, ma è una vera e propria richiesta implicita, spesso non negoziabile, che riguarda il modo in cui ci si presenta, ci si veste, ci si mostra. Essere professionali, per una donna, significa molto spesso anche essere: curate, ma non troppo appariscenti; eleganti, ma non eccessive; giovani, ma non immature; naturali, ma non trascurate.

È un equilibrio sottile, complesso, che richiede attenzione continua e questo equilibrio ha un costo in termini di tempo, di energie, di risorse economiche. Ma anche un costo psicologico, perché espone a un giudizio costante, spesso interiorizzato. È, a tutti gli effetti, una forma di lavoro invisibile.

Nessuna organizzazione oggi dichiarerebbe apertamente di selezionare le persone sulla base dell’aspetto fisico o dell’età: sarebbe inaccettabile, oltre che illegittimo. Eppure, sappiamo che esistono criteri impliciti che orientano le decisioni. Accade quando alcuni profili vengono percepiti come “più in linea” con l’immagine aziendale; oppure quando si privilegia chi appare più giovane, più dinamico, più “presentabile”. Accade quando, a parità di competenze, entrano in gioco fattori non dichiarati; questi meccanismi non sono sempre consapevoli, anzi, spesso sono il risultato di bias culturali profondamente radicati. Ma proprio per questo sono ancora più pericolosi perché agiscono senza essere messi in discussione.

A questo punto diventa necessario fare un passaggio ulteriore

Riconoscere che, in alcuni contesti, il corpo femminile continua a essere una variabile organizzativa presente. Un corpo che può facilitare o ostacolare, che può aprire porte o chiuderle, può influenzare percezioni, aspettative, opportunità: è una dinamica scomoda da ammettere, ma reale. E soprattutto è una dinamica profondamente ingiusta, perché introduce un criterio di valutazione che non ha nulla a che fare con il merito, con le competenze, con il contributo professionale.

C’è poi un altro aspetto, più sottile ma altrettanto rilevante: i modelli di riferimento che costruiamo e alimentiamo.

Quando pensiamo a una donna in posizione di leadership, quale immagine ci viene in mente? Troppo spesso è un’immagine che risponde a standard estetici ben precisi, difficilmente sostenibili nel tempo. Un’immagine che sembra sospesa, quasi immune al cambiamento. Questo produce un effetto paradossale: le donne possono accedere a ruoli di responsabilità, ma solo a determinate condizioni implicite. E tra queste condizioni, ancora una volta, compare l’estetica.

Se vogliamo affrontare seriamente il tema, dobbiamo spostare lo sguardo dal piano individuale a quello organizzativo. Non si tratta di chiedere alle donne di resistere di più, di adattarsi meglio, di gestire la pressione, ma di interrogare i contesti in cui lavorano. Le organizzazioni hanno una responsabilità precisa nel definire cosa è considerato valore.

E allora alcune domande diventano centrali: su quali criteri basiamo davvero le nostre valutazioni? Quanto i nostri processi di selezione sono strutturati e oggettivi? Quali modelli di leadership promuoviamo e rendiamo visibili? Che spazio diamo alla diversità, anche in termini di età?  Portare queste domande dentro le aziende significa iniziare un lavoro culturale profondo e necessario.

Alla fine, la questione è tutta qui, vogliamo organizzazioni in cui il valore delle persone sia definito da ciò che sanno fare, da come contribuiscono, da come collaborano? Oppure accettiamo, anche solo implicitamente, che elementi come l’età e l’aspetto continuino a influenzare le traiettorie professionali?

La parità di genere non può dirsi compiuta finché queste dinamiche restano attive.
Perché introducono una disparità che non è visibile, ma è profondamente reale. Forse non troveremo risposte immediate, ma possiamo iniziare a porci le domande giuste, possiamo iniziare a riconoscere che il corpo delle donne, oggi, non dovrebbe fare curriculum, eppure, in alcuni casi, continua a farlo. E allora il punto è prenderne consapevolezza perché solo ciò che riconosciamo può essere trasformato. E solo ciò che mettiamo in discussione può davvero cambiare.