Per molto tempo il patto tra azienda e lavoratore è sembrato abbastanza semplice: io ti garantisco un posto di lavoro e uno stipendio, tu mi garantisci impegno e fedeltà. Non era sempre così, naturalmente, ma era questa l’idea che accompagnava una parte importante della cultura del lavoro.

Oggi quel patto si è complicato, ed è proprio la parola fedeltà che dovremmo cominciare a interrogare. Perché un dipendente dovrebbe essere fedele a un’azienda? Perché viene pagato bene? Perché ci lavora da molti anni? Perché non trova alternative migliori? Oppure perché sente che quello è un luogo nel quale vale ancora la pena investire una parte importante della propria vita?

Sono domande molto diverse e producono aziende molto diverse

Partiamo da un punto che considero imprescindibile: la retribuzione è importante.

In un periodo nel quale il costo della vita pesa sui bilanci familiari e il potere d’acquisto è una preoccupazione concreta, raccontare che le persone possano essere motivate semplicemente con un buon clima aziendale, qualche benefit o un ambiente piacevole sarebbe non soltanto ingenuo, ma anche profondamente sbagliato. Le persone lavorano anche per vivere, devono pagare una casa, mantenere una famiglia, crescere dei figli, progettare il futuro, concedersi una vacanza, affrontare un imprevisto. E vogliono, legittimamente, che il proprio lavoro venga riconosciuto economicamente.

La retribuzione è inoltre uno dei modi attraverso cui un’organizzazione comunica quanto attribuisce valore a una professionalità. Per questo non credo alla retorica secondo cui “i soldi non contano”, contano eccome.  Ma c’è una differenza enorme tra dire che contano e sostenere che bastano. Ed è qui che il mondo del lavoro degli ultimi anni ci sta costringendo a cambiare prospettiva.

Retribuzione e qualità del lavoro sono la stessa cosa?

Possiamo riconoscere un ottimo stipendio a una persona e, contemporaneamente, costruirle intorno un ambiente dal quale desidera fuggire. Possiamo pagarla bene e non ascoltarla o non riconoscerne il lavoro, o sommergerla continuamente di urgenze e non permetterle mai di avere controllo sul proprio tempo. Oppure pagarla bene e affidarla a un responsabile incapace di gestire le persone, o non offrirle nessuna prospettiva. È una contraddizione solo apparente perché retribuzione e qualità del lavoro non sono la stessa cosa.

Lo stipendio risponde a una domanda: quanto ricevo per il lavoro che svolgo? La qualità dell’esperienza lavorativa ne contiene molte altre: come vengo trattato? Sono rispettato? Posso parlare? Posso sbagliare? Posso crescere? Il mio responsabile si fida di me? Il mio tempo viene rispettato? Riesco ad avere una vita fuori da qui? Quello che faccio ha un senso?

Un’organizzazione può rispondere molto bene alla prima domanda e molto male a tutte le altre. Ed è proprio in quello spazio che spesso si decide se una persona rimarrà oppure comincerà a guardarsi intorno.

C’è poi una questione culturale che mi interessa particolarmente: la parola fedeltà porta con sé l’idea di qualcosa che il lavoratore dovrebbe all’azienda. Io credo invece che oggi dovremmo parlare molto di più di reciprocità. L’azienda dovrebbe avere il coraggio di chiedersi: “Stiamo ancora offrendo ragioni sufficienti perché le persone scelgano di restare?”

Mettiamo in discussione anche l’organizzazione con questa domanda ma è utile perché le persone sono cambiate, sono cambiate le generazioni, le aspettative, le possibilità di informarsi e confrontarsi, il rapporto con il tempo e con la carriera, ma sono cambiate anche le condizioni nelle quali viviamo. Pretendere che rimanga immutato soltanto il rapporto con il lavoro sarebbe piuttosto strano.

Permanenza o appartenenza?

C’è poi un errore che nelle aziende possiamo commettere facilmente: confondere la permanenza con l’appartenenza.

Una persona può lavorare con noi da vent’anni e aver smesso da dieci di sentirsi parte dell’azienda e può restare per comodità, per paura, perché cambiare è difficile, o ha responsabilità familiari, magari nel territorio le opportunità sono limitate. Formalmente abbiamo un dipendente “fedele”, ma è davvero quello che vogliamo? Io preferirei una persona che ogni mattina, potendo scegliere, continua a scegliere di esserci. La vera sfida della retention non è trattenere le persone, è fare in modo che abbiano buone ragioni per non voler andare via. Sembrano la stessa cosa ma non lo sono affatto.

C’è però anche l’errore opposto. Negli ultimi anni abbiamo iniziato giustamente a parlare di welfare, benessere organizzativo, flessibilità, smart working, leadership, purpose, formazione, conciliazione vita-lavoro. Tutto importante purché questi strumenti non diventino un modo elegante per evitare di parlare di retribuzioni. Un corso di yoga non compensa uno stipendio inadeguato, la frutta gratuita in ufficio non sostituisce una politica salariale equa, il welfare non dovrebbe servire a rendere accettabile ciò che non lo è. Anzi, credo che uno degli elementi più delicati nelle organizzazioni non sia soltanto quanto una persona guadagna, ma quanto considera equo ciò che guadagna rispetto al proprio ruolo, alle responsabilità, al mercato e alle altre persone dell’organizzazione. Quando entra in gioco la percezione di ingiustizia, il rapporto cambia perché riguarda il riconoscimento.

Credo che ognuno di noi, più o meno consapevolmente, tenga una specie di conto corrente emotivo del proprio rapporto con il lavoro. Da una parte mette ciò che riceve: stipendio, sicurezza, opportunità, relazioni, autonomia, crescita, riconoscimento, flessibilità, fiducia. Dall’altra ciò che il lavoro gli costa: tempo, energie, stress, rinunce, spostamenti, disponibilità, responsabilità, pressione. Non facciamo questo calcolo con Excel, lo sentiamo e quando per troppo tempo percepiamo di dare molto più di quanto riceviamo, qualcosa cambia, diminuisce l’entusiasmo, la disponibilità e il coinvolgimento. A volte, alla fine, arriva una lettera di dimissioni. Ed è interessante che le aziende si accorgano spesso del problema soltanto nell’ultima fase.

Quando una persona comunica che se ne andrà, improvvisamente compaiono possibilità che fino al giorno prima sembravano inesistenti; un aumento, una promozione, più flessibilità. E allora mi viene spontanea una domanda: perché abbiamo aspettato che quella persona decidesse di andarsene per chiederci che cosa avrebbe potuto farla restare? È una dinamica che merita attenzione.

Retention, perché è importante parlarne

Quando un collaboratore presenta le dimissioni, la prima reazione può essere quella di rilanciare economicamente, a volte funziona, ma non sempre risolve il problema che ha portato quella persona a cercare altro. Se la causa era esclusivamente economica, un adeguamento retributivo può avere senso. Se invece dietro la decisione ci sono mesi o anni di mancato riconoscimento, rapporti deteriorati, assenza di crescita, carichi ingestibili o incompatibilità con il proprio progetto di vita, aumentare lo stipendio rischia semplicemente di rendere più costoso un problema che rimane identico.

La domanda importante è: “Perché aveva iniziato a pensare di andarsene?” Quella risposta vale molto più della controfferta.

Quando parliamo di retention tendiamo a ragionare per grandi politiche aziendali. Ma l’esperienza quotidiana del lavoro passa spesso attraverso una persona molto concreta: il proprio responsabile. Possiamo avere la migliore policy di welfare del mondo e poi affidare dieci persone a qualcuno che non sa ascoltare, delegare, dare feedback o gestire un conflitto. L’esperienza reale dell’azienda sarà quella e non quella scritta nel documento. È uno degli aspetti sui quali credo che le imprese dovranno investire maggiormente nei prossimi anni: non basta formare manager capaci di raggiungere risultati, dobbiamo formare persone capaci di raggiungerli insieme agli altri. La competenza tecnica che porta qualcuno a diventare responsabile non garantisce automaticamente competenza relazionale. E invece una frase pronunciata male da un capo, ripetuta ogni settimana per anni, può pesare più di molti benefit inseriti in un piano di welfare.

Il tempo che il lavoro chiede alla vita

C’è poi una moneta che nei contratti non compare quasi mai, ma che le persone stanno valutando sempre di più: il tempo. Quanto tempo mi chiede questo lavoro? Quanto del mio tempo pretende di controllare? La possibilità di accompagnare un figlio a scuola, occuparsi di un genitore anziano, fare una visita medica senza dover vivere quell’esigenza come una colpa, poter programmare la propria vita.

Il lavoro continua ad avere un ruolo fondamentale nell’identità delle persone, ma sempre meno persone sembrano disposte ad accettare che debba occupare ogni spazio disponibile. Ed è una trasformazione che le aziende non dovrebbero leggere automaticamente come mancanza di impegno.

Per decenni abbiamo misurato la carriera soprattutto in verticale: più responsabilità, più stipendio, più status. Oggi qualcuno può desiderare più responsabilità, qualcun altro più autonomia, qualcuno più denaro, qualcun altro più tempo, qualcuno vuole diventare dirigente. Non esiste più, se mai è esistita, una sola idea di carriera.

Questo porta a un altro cambiamento importante: le aziende hanno spesso costruito politiche per categorie astratte: “i dipendenti”, “i giovani”, “le donne”, “i senior”. Ma dietro queste etichette ci sono persone con fasi di vita differenti. Un ragazzo di venticinque anni potrebbe desiderare formazione, esperienze internazionali e possibilità di crescita. Una madre o un padre con figli piccoli potrebbero attribuire enorme valore alla flessibilità. Una persona di cinquantacinque anni potrebbe chiedere maggiore sostenibilità dei ritmi, riconoscimento dell’esperienza e opportunità di trasmettere competenze. Ma potrebbe anche essere esattamente il contrario, per questo il vero salto culturale è passare dalla supposizione all’ascolto.

Quando parliamo di employee experience utilizziamo spesso parole importanti: purpose, engagement, leadership, welfare, ma l’esperienza di lavoro è fatta soprattutto di quotidianità: è il modo in cui viene gestito un errore, è una promessa mantenuta, è un responsabile che dice grazie, è poter esprimere un’opinione contraria. Sono apparentemente piccole cose ma la cultura aziendale si costruisce molto più nei comportamenti ripetuti che nelle frasi scritte sulle pareti. E anche la fedeltà funziona così, si costruisce il lunedì mattina e poi il martedì e il mercoledì.

C’è infine una convinzione che appartiene a una cultura del lavoro che dovremmo avere il coraggio di superare: l’idea che il dipendente debba essere grato all’impresa perché gli ha dato un posto di lavoro.

Il rapporto di lavoro è uno scambio. L’azienda offre retribuzione, opportunità e organizzazione. La persona offre competenze, responsabilità, tempo, idee, energie e una parte significativa della propria vita. Entrambi hanno bisogno dell’altro e questo rende l’azienda più adulta perché un’organizzazione dovrebbe desiderare persone che possano dire: “Potrei andare altrove, ma qui sto costruendo qualcosa che per me ha valore.” Questa, per me, è appartenenza. La risposta è più complessa e, proprio per questo, più interessante.

Lo stipendio è una condizione fondamentale, ma non è più sufficiente a spiegare da solo la permanenza delle persone nelle organizzazioni, servono equità e riconoscimento, buoni responsabili, possibilità di crescita, ascolto, autonomia, rispetto del tempo e coerenza tra quello che l’azienda dichiara e quello che accade davvero. E soprattutto serve fiducia perché possiamo comprare ore di lavoro, possiamo retribuire competenze, riconoscere responsabilità, ma non possiamo inserire in busta paga la voglia di esserci, quella nasce da un rapporto.

Da imprenditrice, credo che il punto non sia trovare una formula magica per “fidelizzare” le persone. Anzi, questa parola mi convince sempre meno. Preferisco pensare a un’impresa capace di diventare un luogo dal quale non sia così facile desiderare di andare via, perché, facendo il proprio personale bilancio, una persona possa ancora pensare: qui vengo pagata in modo equo, ma vengo anche rispettata, qui mi chiedono responsabilità, ma mi danno anche fiducia.

Dovremmo avere il coraggio di farci una domanda difficile: “Che cosa, nel modo in cui lavoriamo oggi, potrebbe farti decidere di andare via?” Perché spesso la fedeltà si perde molto prima, in una promessa non mantenuta, in una parola di troppo. Lo stipendio può essere scritto in un contratto, la fiducia no. Eppure, quando una persona decide se restare o andarsene, molto spesso è proprio quel contratto invisibile a pesare di più.