Quante volte avete sentito pronunciare dalle donne, nelle aziende, nei percorsi di formazione, nelle conversazioni professionali: “Non so se sono pronta”? Tante volte, e lo sento dire davanti a una promozione, a una nuova responsabilità, a una candidatura per una posizione più alta.

Lo sento quando si propone di partecipare a un consiglio di amministrazione, di guidare un progetto, di intervenire pubblicamente, di assumere un ruolo che comporta maggiore visibilità. E ogni volta mi viene spontaneo farmi una domanda: pronta rispetto a cosa? Perché spesso, osservando il curriculum, le competenze e l’esperienza della persona che ho davanti, penso esattamente il contrario: non solo potrebbe candidarsi, ma probabilmente avrebbe già potuto farlo da tempo.

Eppure, qualcosa la trattiene, ma è facile liquidare tutto parlando di insicurezza femminile o di scarsa autostima. Sarebbe una lettura troppo superficiale e, soprattutto, rischierebbe di trasformare ancora una volta un problema culturale e organizzativo in un difetto individuale delle donne.

La questione è molto più interessante

Da anni circola una statistica secondo la quale gli uomini si candiderebbero a un lavoro possedendo circa il 60% dei requisiti richiesti, mentre le donne aspetterebbero di averne il 100%, è un dato diventato quasi proverbiale nel dibattito sulla leadership femminile. Il problema è che viene spesso presentato come una legge scientificamente dimostrata, mentre la sua origine è molto meno solida di quanto si creda: risale a un report interno di Hewlett-Packard citato successivamente in diversi libri e articoli.

Ricerche successive hanno mostrato una realtà più complessa, un’indagine condotta da Tara Sophia Mohr su oltre mille persone, per esempio, ha evidenziato che uomini e donne possono rinunciare a candidarsi quando non possiedono tutti i requisiti, ma non necessariamente perché le donne pensano di essere incapaci.

Una delle differenze interessanti riguarda il modo in cui vengono interpretati gli annunci: alcune persone considerano i requisiti una descrizione ideale e negoziabile; altre li leggono come condizioni effettivamente necessarie per essere prese in considerazione. Ed è qui che il tema diventa molto più profondo perché davanti alla stessa frase “sono richiesti cinque anni di esperienza” qualcuno può pensare “Ne ho tre, ma posso provarci”, qualcun altro “Ne ho tre. Quindi non possiedo il requisito”. Questo rappresenta un diverso rapporto con le regole e con l’autorizzazione a oltrepassarle.

Per molto tempo l’educazione femminile ha premiato caratteristiche precise

Essere responsabili, preparate, affidabili, attente, diligenti; sono tutte qualità straordinarie. Il problema, però, nasce quando diventano una gabbia perché se cresci pensando che il riconoscimento arriverà quando avrai fatto tutto correttamente, tenderai a prepararti moltissimo prima di esporti.

Studi, accumuli competenze, frequenti un altro corso, aspetti di avere maggiore esperienza. E mentre tu perfezioni il curriculum, qualcun altro ha già mandato la candidatura, e non necessariamente perché sia più competente, semplicemente perché considera la candidatura l’inizio della verifica, mentre tu la consideri la conclusione della preparazione: è una differenza enorme. Ed è una differenza che ritroviamo anche nelle organizzazioni, ci sono uomini che interpretano un nuovo ruolo come un luogo nel quale potranno imparare ciò che ancora non sanno, molte donne, invece, sentono di dover dimostrare di saperlo fare prima ancora di entrarci. Uno pensa “Imparerò facendolo”, l’altra pensa “Quando avrò imparato, potrò farlo”.

Le differenze individuali sono enormi e sarebbe sbagliato trasformare uomini e donne in due categorie psicologiche rigide, ma il modello culturale merita di essere osservato.

Albert Bandura ha dedicato una parte fondamentale dei suoi studi al concetto di self-efficacy, l’autoefficacia, ovvero la convinzione di essere in grado di organizzare e mettere in atto le azioni necessarie per affrontare determinate situazioni che, sia ben chiaro, non coincide con l’autostima. Posso considerarmi una persona di valore e, contemporaneamente, dubitare della mia capacità di affrontare uno specifico compito; l’autoefficacia si costruisce attraverso l’esperienza, i risultati ottenuti, l’osservazione degli altri, il feedback che riceviamo e il contesto nel quale ci muoviamo. Per questo parlare esclusivamente di donne che devono credere di più in sé stesse non mi convince perché dovremmo chiederci anche quali segnali ricevono le donne dalle organizzazioni. Chi viene incoraggiato a candidarsi? Chi viene considerato “ad alto potenziale”? A chi viene affidato un incarico prima che abbia dimostrato di saperlo svolgere perfettamente? Chi può sbagliare senza vedere immediatamente messa in discussione la propria competenza? Chi trova persone simili a sé nei ruoli ai quali aspira?

La fiducia è qualcosa che gli ambienti possono costruire oppure consumare, non basta averla internamente.

C’è poi il prezzo dell’errore e credo che questo sia uno degli aspetti meno raccontati. Per candidarsi quando non ci si sente completamente pronti bisogna accettare una possibilità: fallire pubblicamente. Essere respinti, ricevere una valutazione negativa, ottenere il ruolo e scoprire di non conoscere tutto. Per alcune persone questo rischio è fisiologico: fa parte della crescita professionale, per altre è molto più pesante.

La ricerca sulla leadership ha mostrato nel tempo come stereotipi di genere e aspettative sociali possano influenzare la valutazione delle donne nei ruoli di autorità. Gli studi di Alice Eagly e Steven Karau sulla Role congruity theory, per esempio, hanno spiegato uno dei meccanismi alla base del pregiudizio verso la leadership femminile: le caratteristiche tradizionalmente associate alla leadership, come assertività, decisione, autorità, sono state storicamente considerate più coerenti con lo stereotipo maschile che con quello femminile. Questo crea un paradosso: una donna deve apparire competente e autorevole, ma se è troppo assertiva può essere giudicata negativamente perché viola le aspettative associate al comportamento femminile. Deve dimostrare sicurezza, ma non troppa, ambizione, ma senza sembrare aggressiva, leadership, possibilmente senza disturbare.

È ciò che la letteratura ha descritto anche attraverso il concetto di double bind: una strettoia nella quale comportamenti differenti possono produrre comunque una penalizzazione. Allora possiamo capire meglio perché qualcuna preferisca aspettare di sentirsi molto preparata prima di esporsi.

La preparazione diventa anche una forma di protezione e la competenza, per molte donne, diventa un’armatura

Qui arriviamo a un punto che considero particolarmente importante: essere molto preparate è positivo, pretendere da sé la perfezione prima di agire, invece, può diventare pericoloso. Perché esiste una soglia oltre la quale la preparazione non aumenta più realmente la nostra capacità di affrontare una situazione: aumenta soltanto la sensazione di controllo.

Il problema è che la sensazione di essere completamente pronti raramente arriva, soprattutto quando ci troviamo davanti a un salto di responsabilità, nessuno è completamente pronto a guidare per la prima volta un’azienda o a diventare dirigente, o a gestire un grande gruppo di persone, assumere una responsabilità pubblica o prendere decisioni che avranno conseguenze importanti. Alcune competenze si possono acquisire prima, altre nascono soltanto dopo aver attraversato quella porta. La leadership, in fondo, contiene sempre una parte di apprendistato.

Se vogliamo aumentare la presenza femminile nei ruoli decisionali, quindi, non possiamo limitarci a organizzare corsi nei quali diciamo alle donne di essere più sicure, sarebbe troppo comodo, dobbiamo guardare anche ai sistemi, a partire dagli annunci di lavoro. Liste interminabili di requisiti possono scoraggiare candidati che interpretano quelle caratteristiche come condizioni inderogabili. Scrivere job description più chiare, distinguendo ciò che è realmente indispensabile da ciò che è preferenziale, è una piccola scelta che può produrre effetti concreti. Ma bisogna intervenire anche prima, occorre chiedersi come vengono individuati i talenti, come vengono assegnati i progetti più visibili. Molte carriere non avanzano soltanto perché qualcuno possiede le competenze necessarie, perché qualcuno vede quelle competenze e decide di scommetterci. Se vogliamo organizzazioni realmente inclusive, dobbiamo domandarci a chi stiamo concedendo questa possibilità.

Quando incontro una donna che mi dice: “Non so se sono pronta”, oggi cerco di non risponderle immediatamente: “Certo che lo sei”, magari non lo è, e non c’è niente di male. Le chiedo invece: “Che cosa ti manca concretamente per esserlo?” Una competenza tecnica? Un’esperienza? Oppure la certezza assoluta di non sbagliare? Sono cose profondamente diverse, se manca una competenza necessaria, bisogna acquisirla, se manca esperienza, possiamo costruirla. Ma se ciò che stiamo aspettando è la garanzia di essere all’altezza, rischiamo di aspettare per sempre. La crescita professionale non funziona così, prima fai esperienza e poi acquisisci sicurezza. Ma spesso accade anche il contrario: devi accettare una quota di insicurezza per poter fare l’esperienza che un giorno ti renderà sicura.

Essere pronte non significa sapere già tutto

Questa forse, è la convinzione che dovremmo trasmettere maggiormente alle ragazze.

Essere pronte non significa arrivare sapendo già fare perfettamente ciò che ci verrà richiesto, ma avere fondamenta sufficientemente solide per imparare ciò che ancora non sappiamo, conoscere i propri punti di forza e sapere riconoscere le proprie lacune, chiedere aiuto, costruire alleanze, assumersi responsabilità. E vuol dire anche accettare che, qualche volta, sbaglieremo.

Abbiamo bisogno di educare le nuove generazioni, donne e uomini, a un rapporto diverso con la competenza, ovvero una preparazione che non diventi attesa infinita, un’ambizione che non debba essere continuamente giustificata. Dobbiamo insegnare alle donne a candidarsi un po’ prima. Ma cosa vuol dire prima? Prima di sentirsi perfette, di possedere ogni requisito, che qualcuno arrivi a consegnare loro simbolicamente un certificato con scritto: Adesso puoi. Perché quel certificato probabilmente non arriverà mai, ma vorrei anche che smettessimo di raccontare questo tema come se tutto dipendesse dalle donne.

Non possiamo chiedere loro di essere più coraggiose lasciando intatti gli ambienti nei quali quel coraggio deve essere esercitato.

Le imprese devono fare la propria parte, le istituzioni devono fare la propria parte. Chi seleziona, valuta e promuove deve fare la propria parte. E chi occupa una posizione di leadership ha una responsabilità ancora maggiore: guardarsi intorno e riconoscere il talento prima che quel talento abbia imparato a dichiararsi tale.

La vera parità arriverà quando una donna con sette requisiti su dieci non penserà automaticamente ai tre che le mancano, ma penserà anche ai sette che possiede. E quando, dall’altra parte della scrivania, qualcuno saprà vedere non soltanto ciò che quella persona sa fare oggi, ma ciò che potrebbe imparare a fare domani.

Personalmente, ho imparato una cosa: alcuni dei passaggi più importanti della nostra vita professionale arrivano prima della sensazione di essere pronti. Non dobbiamo aspettare che la paura scompaia per considerarci pronte. A volte essere pronte significa semplicemente avere competenze sufficienti, consapevolezza dei propri limiti e il coraggio di dire: “Non so ancora fare tutto. Ma posso imparare”. Dobbiamo cominciare a considerare questa frase una definizione più matura della competenza.