Per anni abbiamo inserito la resilienza tra le qualità più desiderabili nel mondo del lavoro. Essere resilienti significava saper affrontare una difficoltà, attraversare un cambiamento, reagire a una crisi senza lasciarsi travolgere. E, in questo senso, continua a essere una risorsa importante. Il problema è un altro. A un certo punto abbiamo cominciato a utilizzare questa parola per chiedere alle persone qualcosa di diverso: adattarsi continuamente anche a ciò che non funziona.

Carichi di lavoro eccessivi? Bisogna diventare più resilienti. Cambiamenti continui e poco governati? Serve capacità di adattamento. Organizzazione confusa? Occorre imparare a gestire l’incertezza. Responsabilità crescenti senza sufficiente autonomia? Bisogna lavorare sulla propria capacità di affrontare lo stress. E così, quasi senza accorgercene, abbiamo spostato il problema, dal sistema alla persona, dall’organizzazione all’individuo, dalla domanda “che cosa dobbiamo cambiare?” alla domanda “come possiamo insegnarti a sopportarlo meglio?”. Ed è qui che la resilienza rischia di diventare una parola pericolosamente comoda.

Il concetto di resilienza non nasce nel management

In fisica e nella scienza dei materiali indica, con significati tecnici specifici, la capacità di un materiale di assorbire energia in seguito a una deformazione. Il termine è stato poi utilizzato in psicologia per descrivere processi di adattamento positivo di fronte ad avversità significative.

Ma resilienza non significa invulnerabilità e soprattutto non vuol dire che una persona debba poter essere sottoposta indefinitamente a qualsiasi pressione senza conseguenze.

Questa distinzione nel mondo del lavoro è fondamentale perché c’è una differenza enorme tra aiutare una persona ad affrontare un periodo difficile e costruire un’organizzazione che considera normale vivere permanentemente in emergenza. Un picco di lavoro può accadere, un’urgenza può succedere, una riorganizzazione complessa, un errore, una crisi di mercato possono avvenire, ma quando l’eccezione diventa il modello organizzativo, non possiamo continuare a chiedere alle persone di compensare con la propria capacità individuale ciò che l’organizzazione non riesce a correggere.

Se tutto è urgente dobbiamo imparare a stabilire meglio le priorità

Se le persone ricevono continuamente indicazioni contraddittorie, non basta un corso sulla flessibilità, quindi dobbiamo lavorare sulla chiarezza organizzativa. Se un responsabile crea sistematicamente paura, conflitto o disorientamento, non possiamo limitarci a insegnare ai collaboratori tecniche di gestione delle emozioni, dobbiamo occuparci della leadership. Se per raggiungere gli obiettivi è necessario che alcune persone lavorino costantemente oltre un limite ragionevole, non abbiamo necessariamente un problema di produttività individuale, potremmo avere un problema di organizzazione del lavoro. Sono differenze che sembrano linguistiche ma in realtà sono culturali.

Negli ultimi anni nelle aziende sono entrate parole importanti: benessere, mindfulness, engagement, empowerment, work-life balance, intelligenza emotiva, gestione dello stress. Sono concetti utili e molti di questi strumenti possono realmente aiutare le persone ma nessuno di essi può sostituire una buona organizzazione.

Possiamo insegnare tecniche di gestione del tempo quanto vogliamo, ma se una persona riceve continuamente priorità incompatibili tra loro, il problema non è la sua agenda. Possiamo organizzare corsi sulla gestione dello stress, ma se la cultura aziendale premia chi risponde alle mail a mezzanotte e considera la disponibilità permanente una dimostrazione di dedizione, stiamo lavorando sull’effetto e non sulla causa. Possiamo parlare di empowerment, ma se una persona viene responsabilizzata sui risultati senza avere sufficiente autonomia nelle decisioni, rischiamo di consegnarle semplicemente più responsabilità e lo stesso potere di prima. Possiamo offrire servizi di welfare, ma questi non cancellano processi inefficienti, capi inadeguati, sovraccarico cronico o mancanza di riconoscimento.

Il benessere individuale e la qualità organizzativa devono procedere insieme altrimenti corriamo il rischio di utilizzare strumenti pensati per aiutare le persone per evitare di modificare le condizioni che le mettono in difficoltà.

Eroismo organizzativo e trappole culturali

C’è poi una questione culturale che mi interessa particolarmente: per molto tempo abbiamo costruito una certa idea di “bravo lavoratore”, quello sempre disponibile, che trova comunque una soluzione, che resta oltre l’orario quando serve. Alcune di queste caratteristiche possono certamente esprimere responsabilità e spirito di collaborazione ma possono nascondere anche altro perché un’organizzazione sana non dovrebbe avere bisogno di eroi permanenti.

L’eroismo organizzativo è utile nelle emergenze e diventa pericoloso quando serve quotidianamente per far funzionare processi che, senza il sacrificio di qualcuno, non starebbero in piedi. Spesso proprio le persone più affidabili vengono caricate maggiormente poiché sappiamo che “ce la fanno”, chiediamo loro ancora qualcosa fino a quando la competenza diventa disponibilità illimitata e l’affidabilità viene scambiata per capacità infinita. Ma essere bravi non significa essere inesauribili.

La ricerca sul benessere organizzativo e sulla salute e sicurezza sul lavoro ci ricorda da tempo che lo stress non può essere letto esclusivamente come caratteristica individuale, anche il modo in cui il lavoro viene progettato conta e conta tutto: i carichi, l’autonomia, la chiarezza dei ruoli, le relazioni, il riconoscimento. Per questo credo che dovremmo smettere di domandarci soltanto: “Quanto sono resilienti le nostre persone?” e porci una domanda molto più scomoda: “Quanto è resiliente la nostra organizzazione?” Perché un’azienda resiliente è un’organizzazione capace di apprendere, di riconoscere gli errori, di modificare i processi, di distribuire meglio responsabilità e carichi e di ascoltare i segnali deboli prima che diventino problemi grandi.

Anche la responsabilità individuale resta fondamentale, ciascuno deve fare la propria parte, sviluppare le competenze, imparare a gestire le difficoltà, assumersi la responsabilità delle proprie decisioni e dei propri comportamenti. Ma responsabilità individuale e responsabilità organizzativa non sono alternative, devono convivere: un collaboratore deve imparare a gestire il proprio tempo e un’azienda deve evitare di costruire un sistema nel quale nessuno riesce a farlo. Una persona deve imparare a comunicare e un’organizzazione deve creare luoghi nei quali sia possibile parlare.

Lavorare significa anche confrontarsi con responsabilità, scadenze, difficoltà, cambiamenti e momenti complessi. Il punto è distinguere la fatica che fa crescere dalla fatica che nasce semplicemente da qualcosa che continuiamo a non voler sistemare.

Sicurezza psicologica e resilienza

C’è un altro aspetto che può aiutarci: la sicurezza psicologica. Amy Edmondson, docente alla Harvard Business School, ha studiato a lungo questo concetto, mostrando l’importanza di contesti nei quali le persone possono fare domande, segnalare errori, esprimere dubbi e portare idee senza il timore di essere umiliate o penalizzate per aver parlato.

Questo cambia anche il significato della parola resilienza; in un’organizzazione psicologicamente sicura una persona non deve dimostrare continuamente di essere forte ma può far vedere anche la sua fragilità.

Le aziende migliorano quando qualcuno può dire che qualcosa non funziona prima che smetta davvero di funzionare.

Forse allora non dobbiamo eliminare la parola resilienza dal vocabolario aziendale ma restituirle il suo significato: attraversare una difficoltà senza esserne definiti per sempre. Vuol dire imparare, riorganizzarsi, cambiare strategia quando quella precedente non funziona più. E questo vale per le persone, ma ancora di più per le organizzazioni.

Il futuro del lavoro passa proprio da qui, da aziende che sappiano anche guardarsi allo specchio e domandarsi: “Che cosa possiamo cambiare noi perché tu non debba essere forte ogni giorno soltanto per riuscire a lavorare?”

La resilienza rimane una competenza preziosa ma non può diventare l’alibi delle organizzazioni immobili. Perché se per far funzionare un’azienda abbiamo continuamente bisogno di persone straordinariamente resilienti, forse abbiamo costruito un’organizzazione troppo fragile.