Ci sono domande che sembrano appartenere al passato, eppure continuano a raccontare molto del nostro presente. Una di queste è: chi ha deciso che alcuni lavori sono da uomini e altri da donne?

Perché, ancora oggi, quando vediamo una donna alla guida di un camion, un uomo che lavora in un asilo nido, una donna che fa la saldatrice o un uomo che sceglie di diventare infermiere, ci capita di considerarli delle eccezioni?

In realtà non dovrebbe esserci nulla di sorprendente eppure, qualcosa ci sorprende ancora

Questo avviene perché abbiamo imparato a distinguere i mestieri prima ancora di conoscere le persone che li svolgono. Abbiamo attribuito caratteristiche maschili e femminili alle professioni, come se la competenza, la sensibilità, la precisione, la capacità di comando o l’attitudine alla cura fossero qualità distribuite in base al genere. Ma il lavoro non ha un sesso, ha competenze, responsabilità, capacità, aspirazioni e opportunità. E allora dovremmo cominciare a chiederci quanto questa divisione condizioni ancora le scelte delle persone e la competitività delle nostre imprese. Ricordiamoci che non nasciamo con un mestiere scritto nel nostro destino, il lavoro lo scegliamo in base alle nostre attitudini e aspirazioni.

Proviamo a tornare indietro di qualche anno, magari alla nostra infanzia

Alle bambine venivano regalate bambole, cucine giocattolo, piccoli strumenti per prendersi cura degli altri. Ai bambini costruzioni, automobili, attrezzi, giochi tecnologici. Naturalmente non tutte le famiglie seguivano questo schema, ma la maggior parte, e oggi molte cose stanno cambiando. Dobbiamo, però, considerare che per generazioni questi modelli hanno contribuito a trasmettere un messaggio preciso: esistono attività più adatte alle donne e altre più adatte agli uomini e vi assicuro che non è una questione banale.

Le aspettative sociali contribuiscono a costruire ciò che pensiamo di poter diventare

La famiglia, la scuola, i media, il linguaggio e i modelli professionali che incontriamo influenzano il modo in cui immaginiamo il nostro futuro. Se una bambina cresce senza incontrare donne ingegnere, imprenditrici industriali, tecniche specializzate o responsabili della produzione, potrebbe fare più fatica a immaginarsi in quei ruoli. Allo stesso modo, un bambino che non vede uomini impegnati professionalmente nell’educazione della prima infanzia o nell’assistenza potrebbe percepire quelle professioni come lontane dalla propria identità. Non dobbiamo però considerare tutto questo, ovvero la scelta professionale come il risultato di uno stereotipo. Le inclinazioni personali esistono, così come gli interessi e le preferenze individuali ma dobbiamo domandarci quanto siano davvero libere le nostre preferenze quando, fin da piccoli, ci viene suggerito ciò che sarebbe più appropriato per noi.

La libertà di scegliere comincia dalla possibilità di immaginare. La segregazione professionale non è un’opinione, in economia e negli studi sul mercato del lavoro esiste un’espressione precisa: segregazione occupazionale di genere che si distingue generalmente tra segregazione orizzontale e verticale.

La prima riguarda la concentrazione di donne e uomini in settori e professioni differenti. Le donne sono maggiormente presenti, per esempio, nell’istruzione, nella sanità e nei servizi di cura, mentre gli uomini sono più rappresentati in diversi comparti industriali, nell’edilizia e in numerose professioni tecniche. La segregazione verticale, invece, ci mostra chi riesce ad avanzare nella gerarchia professionale, ad assumere responsabilità e a partecipare alle decisioni.

E qui emerge una contraddizione: le donne possono essere numerose in un’organizzazione, possedere titoli di studio elevati, avere esperienza e competenze riconosciute, ma essere molto meno rappresentate nelle posizioni dirigenziali e nei ruoli di vertice. Pensiamo a settori come l’istruzione e la sanità, nei quali la presenza femminile è significativa. Questo non si traduce automaticamente in un’analoga rappresentanza nei ruoli di maggiore responsabilità. È il fenomeno che viene spesso descritto attraverso la metafora del soffitto di cristallo: un insieme di ostacoli, non sempre espliciti, che può rendere più difficile l’accesso delle donne alle posizioni apicali.

Io credo che dovremmo andare oltre questa immagine perché il problema si manifesta prima, nelle prime opportunità di coordinamento, nelle assegnazioni dei progetti strategici, nell’accesso alla formazione manageriale e nelle valutazioni del potenziale.

La letteratura organizzativa parla anche di broken rung, il primo gradino rotto della carriera: la difficoltà che le donne possono incontrare già nel passaggio dalle posizioni operative ai primi ruoli manageriali ed è un aspetto che le imprese dovrebbero osservare con particolare attenzione. Smettiamola di farci domande su quante donne siedano nel consiglio di amministrazione, analizziamo, invece, quante siano responsabili di funzione, quante coordinino gruppi di lavoro, quante accedano ai percorsi di sviluppo e quante vengano effettivamente promosse.

Soprattutto, dovremmo capire perché alcune carriere rallentano

Tra i fattori che possono contribuire alla segregazione verticale ci sono la distribuzione diseguale del lavoro familiare e di cura, la minore disponibilità di reti professionali, gli stereotipi sulla leadership e sistemi di valutazione che, se poco trasparenti, possono lasciare spazio a distorsioni.

Pensiamo, per esempio, alla disponibilità di tempo; in molte organizzazioni, ancora oggi, chi rimane più a lungo in ufficio o può accettare trasferte e riunioni fuori orario rischia di essere percepito come maggiormente motivato e disponibile ad assumere responsabilità. Ma attenzione la disponibilità illimitata non coincide necessariamente con la competenza e quando le responsabilità familiari sono distribuite in modo diseguale, utilizzare il tempo di presenza come indicatore del potenziale può produrre effetti differenti sulle carriere.

C’è poi un altro elemento: il modo in cui riconosciamo la leadership. Siamo davvero capaci di valutare una donna e un uomo con gli stessi criteri? Una persona determinata viene sempre considerata autorevole, oppure il suo comportamento viene interpretato diversamente in base al genere?

La ricerca sugli stereotipi di genere nella leadership ha documentato il possibile conflitto tra le caratteristiche tradizionalmente associate ai ruoli di comando e quelle socialmente attese dalle donne. Una leadership efficace si misura anche attraverso la capacità di prendere decisioni, assumersi responsabilità, valorizzare le competenze, gestire i conflitti e costruire risultati sostenibili, tutte caratteristiche che non appartengono esclusivamente agli uomini o alle donne. Ed è proprio qui che la segregazione verticale diventa una questione di cultura aziendale.

Non possiamo parlare di meritocrazia se non ci assicuriamo che tutte le persone abbiano realmente la possibilità di dimostrare il proprio merito

Superare la segregazione vuol dire eliminare gli ostacoli ingiustificati, rendere trasparenti le opportunità e riconoscere il talento indipendentemente da chi lo esprime perché il problema è quante donne, pur avendone le capacità e il desiderio, non abbiano mai avuto la possibilità di provarci. Allora le imprese devono iniziare a chiedersi: “Quanto spazio diamo alle donne per crescere, decidere e contribuire al futuro dell’organizzazione?” perché la parità si realizza quando, una volta entrate, le persone trovano anche le opportunità per costruire il proprio percorso, senza che il genere ne determini il limite.

Da donna e da imprenditrice, credo che il vero cambiamento arriverà quando smetteremo di chiederci se un lavoro sia adatto a una donna o a un uomo e cominceremo a riconoscere semplicemente le capacità delle persone. Il talento non ha genere, ma ha bisogno di opportunità per esprimersi. E noi, soprattutto quando abbiamo la responsabilità di guidare un’impresa, abbiamo il dovere di crearle. La parità vera permette a ciascuno di scegliere senza trovare ostacoli che non dipendono dalle proprie capacità.