Investiamo in corsi, programmi di aggiornamento, competenze tecniche e trasversali; organizziamo incontri, coinvolgiamo professionisti, mettiamo a disposizione tempo e risorse. Eppure, qualche volta, proprio le persone alle quali queste opportunità sono destinate sembrano non coglierne il valore. Perché accade? E soprattutto, siamo sicuri che il problema sia soltanto la mancanza di interesse dei dipendenti?

C’è una contraddizione che, da imprenditrice e da formatrice, mi trovo spesso a osservare

Da una parte ci sono le aziende che dichiarano, giustamente, di voler investire sulle persone. Dall’altra ci sono lavoratori e lavoratrici che, quando viene proposto un percorso formativo, non sempre rispondono con l’entusiasmo che ci aspetteremmo. E ci troviamo di fronte a queste situazioni: qualcuno partecipa perché deve, qualcun altro considera la formazione un’interruzione della propria giornata lavorativa. Altri ancora ascoltano, prendono appunti, magari compilano il questionario finale, ma poi tornano alle proprie attività senza cambiare nulla. E allora, soprattutto per chi guida un’impresa, arriva inevitabilmente una domanda: perché investiamo nella crescita professionale delle persone se poi sono proprio loro, qualche volta, a non dimostrare interesse?

È una domanda legittima, ma credo che per trovare una risposta dobbiamo avere il coraggio di guardare il problema da entrambe le prospettive.

La formazione non funziona semplicemente perché un’azienda decide di finanziarla ma quando le persone ne comprendono il significato, ne riconoscono l’utilità e trovano le condizioni per trasformare ciò che apprendono in comportamenti concreti e questo richiede un impegno reciproco.

Da dove partire?

Partiamo da un punto che considero fondamentale: la formazione è uno degli investimenti più importanti che un’impresa possa fare.

Le tecnologie cambiano, i mercati si trasformano, i processi produttivi evolvono. Competenze che fino a pochi anni fa erano sufficienti oggi possono aver bisogno di essere aggiornate o integrate. Ma c’è un altro aspetto che spesso trascuriamo: non abbiamo bisogno soltanto di persone capaci di utilizzare nuovi macchinari, software o strumenti digitali, ma c’è sempre più la necessità di collaboratori che sappiano comunicare, affrontare un problema, prendere decisioni, gestire il tempo, lavorare insieme e adattarsi al cambiamento.

Le cosiddette competenze trasversali non sono competenze secondarie sono quelle che, molto spesso, determinano la qualità delle relazioni e l’efficacia del lavoro quotidiano.

Pensiamo a un reparto produttivo nel quale le persone possiedono ottime capacità tecniche, ma faticano a comunicare tra loro. Oppure a un ufficio nel quale tutti conoscono perfettamente le proprie mansioni, ma nessuno riesce a distinguere una vera urgenza da un’attività importante. In entrambi i casi, investire esclusivamente sulle competenze tecniche non basta, eppure, quando proponiamo un corso sulla comunicazione, sulla gestione del tempo o sul problem solving, può capitare di sentirci rispondere: “Ma io queste cose le so già”. È proprio qui che nasce una delle difficoltà più grandi: confondiamo spesso il conoscere un argomento con il saperlo applicare.

Tutti sappiamo che ascoltare è importante ma quanti ascoltano davvero senza interrompere? Tutti conosciamo il valore della collaborazione ma quanti riescono a collaborare quando le idee degli altri sono diverse dalle proprie? Tutti sappiamo che il tempo va organizzato ma quanti continuano a lavorare inseguendo le emergenze? La formazione dovrebbe aiutarci a riconoscere questa distanza tra ciò che sappiamo e ciò che facciamo.

Allora perché alcuni dipendenti non vogliono partecipare?

Le ragioni possono essere molto diverse. La prima riguarda la percezione dell’utilità: un adulto impara più facilmente quando comprende perché ciò che gli viene insegnato è importante per la propria vita o per il proprio lavoro. È uno dei principi dell’apprendimento degli adulti, sviluppato anche negli studi sull’andragogia di Malcolm Knowles. Se un lavoratore non riesce a collegare i contenuti di un corso alle difficoltà che incontra quotidianamente, è comprensibile che fatichi a considerarlo una priorità.

Immaginiamo un’azienda che organizzi una formazione sulla gestione del tempo mentre i dipendenti continuano a ricevere richieste urgenti e contraddittorie dai responsabili, che credibilità può avere quel corso se, una volta rientrati alla propria postazione, nulla cambia nell’organizzazione del lavoro?

La seconda ragione riguarda il tempo: molte persone vivono già una condizione di sovraccarico e se partecipare a un corso significa accumulare attività da recuperare a fine giornata, l’opportunità rischia di trasformarsi in un ulteriore problema.

E qui la responsabilità organizzativa è evidente: non possiamo chiedere alle persone di dedicarsi alla propria crescita senza creare concretamente le condizioni per farlo.

Una terza ragione è legata alle esperienze precedenti: chi ha partecipato a corsi troppo teorici, ripetitivi, distanti dalla propria realtà professionale o privi di applicazioni concrete può aver sviluppato una certa diffidenza.

Infine, c’è una questione più delicata: la paura di mettersi in discussione: formarsi vuol dire anche riconoscere di non sapere qualcosa, accettare un confronto, modificare abitudini consolidate. Per chi lavora da molti anni, magari con competenza e professionalità riconosciute, questo passaggio può essere particolarmente impegnativo. Cambiare un metodo utilizzato con successo per molto tempo richiede motivazione, fiducia e un contesto che non faccia sentire le persone giudicate.

Un buon percorso formativo dovrebbe mettere in evidenza e valorizzare l’esperienza e l’innovazione

Il rapporto OCSE Trends in Adult Learning, pubblicato nel 2025 sulla base dell’indagine internazionale sulle competenze degli adulti del 2023, evidenzia che circa la metà degli adulti nei Paesi considerati non aveva partecipato ad attività formative e non aveva manifestato interesse a farlo nei dodici mesi precedenti. Ma emerge anche un altro elemento importante: circa un adulto su quattro avrebbe voluto partecipare ad ulteriori attività di apprendimento, incontrando però degli ostacoli; tra coloro che segnalano barriere alla partecipazione, il 48% indica come principale difficoltà la mancanza di tempo dovuta agli impegni lavorativi o familiari.

Questo dato dovrebbe far riflettere soprattutto chi organizza la formazione perché dimostra che non possiamo interpretare tutte le assenze come una mancanza di volontà.

C’è poi un altro dato, riportato dall’OCSE nell’edizione 2024 di Education at a Glance, che trovo particolarmente significativo: in media, nei Paesi esaminati attraverso l’indagine europea sull’istruzione degli adulti, il 70% delle persone tra i 25 e i 64 anni che non avevano partecipato alla formazione dichiarava di non averne bisogno. Ecco, credo che questo sia uno dei punti sui quali dovremmo lavorare maggiormente, dobbiamo aiutare le persone a riconoscere il proprio bisogno di apprendere, mostrare loro quali possibilità possono aprirsi attraverso nuove conoscenze.

Proviamo a cambiare prospettiva, quante volte un percorso formativo viene comunicato con una semplice e-mail che indica il titolo, il docente, il giorno e l’orario? Magari aggiungendo che la partecipazione è richiesta. Ma quante volte, prima di iniziare, spieghiamo davvero alle persone perché abbiamo scelto proprio quell’argomento? Quale problema vogliamo affrontare? Quale competenza desideriamo sviluppare? Che cosa ci aspettiamo possa migliorare?

Dovremmo spiegare che imparare ad affrontare un problema vuol dire ridurre le incomprensioni, evitare decisioni affrettate, trovare soluzioni condivise e migliorare l’organizzazione del lavoro. Allo stesso modo, un percorso sulla comunicazione serve a prevenire conflitti, chiarire responsabilità, gestire le informazioni e costruire relazioni professionali più efficaci. Quando il collegamento con il lavoro quotidiano diventa evidente, anche la motivazione può cambiare, per questo considero importante coinvolgere le persone già nella fase di progettazione. Chiedere quali difficoltà incontrano, quali competenze vorrebbero sviluppare, quali situazioni vorrebbero imparare a gestire meglio, costruire un dialogo tra le esigenze dell’organizzazione e quelle delle persone. Un percorso compreso e condiviso ha maggiori possibilità di diventare un’opportunità.

Crescita come responsabilità individuale

Fin qui abbiamo parlato soprattutto delle responsabilità delle aziende ma sarebbe poco equilibrato fermarci a questo punto perché credo fermamente che la crescita professionale sia anche una responsabilità individuale.

Un’impresa può investire risorse economiche, mettere a disposizione docenti qualificati, organizzare percorsi e creare le condizioni per partecipare ma non può imparare al posto delle persone, non può sostituirsi alla curiosità, all’attenzione, alla disponibilità a mettersi in discussione. E soprattutto non può obbligare qualcuno a riconoscere il valore di ciò che potrebbe apprendere.

Mi capita di osservare un atteggiamento che considero poco costruttivo: quello di chi affronta la formazione con la convinzione di non avere nulla da imparare. A volte deriva dall’esperienza, altre volte dall’abitudine, altre ancora dalla convinzione che ciò che abbiamo sempre fatto sia necessariamente il modo migliore per continuare a farlo.

Ma il mondo del lavoro non funziona così: l’esperienza è un patrimonio prezioso, ma non può diventare una giustificazione per smettere di apprendere. E questo vale per tutti, imprenditori compresi, anzi, penso che proprio chi ricopre ruoli di responsabilità dovrebbe essere il primo a dimostrare disponibilità alla formazione.

C’è una frase che mi sembra particolarmente adatta a questo ragionamento: non sapere qualcosa non è un limite, rifiutarsi di impararla può diventarlo.

Il ruolo dei responsabili?

Immaginiamo un’azienda che organizzi un percorso sulla collaborazione, coinvolgendo i dipendenti ma escludendo i responsabili dei reparti. Oppure un corso sulla gestione del tempo durante il quale si insegna a pianificare le priorità, mentre i dirigenti continuano a modificare continuamente le richieste, senza distinguere le urgenze reali da quelle percepite. Quale messaggio arriva alle persone? Che la formazione riguarda soltanto chi deve eseguire e non chi deve guidare.

Credo invece che molte competenze trasversali debbano essere sviluppate a tutti i livelli dell’organizzazione. La formazione dovrebbe essere un’occasione per migliorare il funzionamento complessivo dell’organizzazione e soprattutto dovrebbe esserci coerenza tra quello che insegniamo e quello che facciamo perché le persone osservano i comportamenti molto più di quanto ascoltino le dichiarazioni.

Spesso misuriamo il successo della formazione attraverso indicatori facilmente disponibili: quante persone hanno partecipato, quante ore sono state erogate, quanti corsi abbiamo realizzato, quanto sono stati soddisfatti i partecipanti. Sono informazioni utili, ma non sufficienti. Una persona può essere soddisfatta di un corso senza aver imparato qualcosa di significativo. Può aver appreso nuovi concetti senza riuscire ad applicarli. Oppure può aver acquisito competenze che l’organizzazione non le permette di utilizzare. Per questo dobbiamo distinguere la partecipazione dall’apprendimento e l’apprendimento dal cambiamento.

Se organizziamo un corso sulla gestione del tempo, dopo qualche settimana dovremmo chiederci se le persone riescono a pianificare meglio le attività. Se affrontiamo il tema della comunicazione, dovremmo osservare se sono migliorati i passaggi di informazioni. Se investiamo sul problem solving, dovremmo verificare se i collaboratori utilizzano strumenti più efficaci per analizzare le difficoltà e proporre soluzioni. Non tutto è immediatamente misurabile e non ogni miglioramento può essere attribuito esclusivamente a un corso, ma possiamo certamente individuare comportamenti osservabili, raccogliere riscontri e verificare se ciò che è stato insegnato trova applicazione.

Nelle piccole e medie imprese questa sfida è ancora più concreta perché le risorse non sono illimitate, le persone ricoprono spesso più funzioni e sottrarre alcune ore all’operatività richiede una pianificazione attenta. Ma proprio per questo dobbiamo evitare di considerare la formazione un’attività separata dal lavoro. Dobbiamo partire dai bisogni reali, poi privilegiare, quando appropriato, percorsi concreti, con esempi vicini alla realtà aziendale, esercitazioni, confronto e possibilità di sperimentare quanto appreso.

Infine, programmare la formazione con attenzione, evitando che si trasformi in un sovraccarico. Dobbiamo coinvolgere i responsabili, affinché sostengano la partecipazione e aiutino le persone a utilizzare le competenze acquisite e dare continuità.

E c’è un altro elemento che considero essenziale: ascoltare anche chi non partecipa per comprendere se esistono ostacoli organizzativi, problemi di comunicazione, esperienze negative o una distanza tra le proposte formative e le esigenze effettive. Un’assenza, qualche volta, può raccontarci qualcosa che un questionario di gradimento non riesce a rilevare.

Credo che sia arrivato il momento di superare una contrapposizione che non porta da nessuna parte: quella tra aziende che investono e dipendenti che non partecipano perché il problema non si risolve attribuendo tutta la responsabilità a una delle due parti.

Le imprese devono progettare meglio, comunicare il valore dei percorsi, creare condizioni di partecipazione e dimostrare coerenza tra ciò che insegnano e ciò che chiedono quotidianamente. I lavoratori, dal canto loro, devono comprendere che mantenere aggiornate le proprie competenze è parte della responsabilità professionale, oltre che una forma di investimento su sé stessi.

Personalmente, considero la formazione una delle espressioni più concrete della fiducia che un’azienda può riporre nelle proprie persone.

Quando investiamo per far crescere un collaboratore, stiamo riconoscendo che possiede capacità che possono essere sviluppate e che il suo contributo può diventare ancora più importante, ma la fiducia, per funzionare, deve essere reciproca.

Chi riceve un’opportunità formativa dovrebbe riconoscere che dietro quell’investimento ci sono risorse, progettazione e la volontà di costruire qualcosa che possa durare nel tempo, perché il rischio più grande, oggi, non è soltanto investire in formazione senza ottenere i risultati sperati. È convincerci che, siccome qualcuno non partecipa o non dimostra interesse, allora non valga più la pena investire sulle persone, sarebbe un errore e la capacità di continuare ad apprendere rimane una risorsa fondamentale, per le persone e per le imprese.

Dobbiamo iniziare a domandarci che cosa possiamo fare, insieme, perché abbiano davvero voglia di imparare. Perché un’azienda cresce quando crescono le persone che ne fanno parte, e le persone crescono quando comprendono che imparare non significa ammettere di essere rimaste indietro, ma scegliere di non fermarsi.