Il venerdì potrebbe diventare il nuovo sabato. Ma siamo sicuri che sia questa la vera rivoluzione di cui il mondo del lavoro ha bisogno?

Immaginiamo per un momento che domani un’azienda annunci ai propri dipendenti che, dalla settimana successiva, lavoreranno quattro giorni anziché cinque. Stesso stipendio, un giorno libero in più. Probabilmente la prima reazione sarebbe di entusiasmo: qualcuno penserebbe finalmente al tempo da dedicare ai figli, qualcun altro alla possibilità di prendersi cura dei genitori anziani, di praticare uno sport, di coltivare una passione o, più semplicemente, di riposare.

Poi, però, arriverebbero le domande. Chi svolgerà il lavoro del quinto giorno? Come si organizzeranno le consegne? E i clienti? E gli obiettivi di produzione? Le aziende riusciranno a sostenere economicamente questa trasformazione? E soprattutto, lavoreremo davvero meglio oppure saremo costretti a fare in quattro giorni quello che prima facevamo in cinque, aumentando ritmi, pressioni e stress? Sono domande legittime e credo che meritino risposte altrettanto serie.

Quando si parla di settimana lavorativa di quattro giorni, il dibattito rischia spesso di dividersi in due schieramenti: da una parte chi la considera una conquista sociale ormai inevitabile, dall’altra chi la giudica un’utopia incompatibile con le esigenze delle imprese.

Io penso che la questione sia molto più complessa e, proprio per questo, molto più interessante: il punto non è soltanto lavorare un giorno in meno, ma è capire se possiamo creare più valore lavorando in modo diverso.

Di cosa stiamo parlando quando diciamo settimana corta, perché non stiamo necessariamente parlando dello stesso modello

Esiste la settimana di quattro giorni con riduzione dell’orario complessivo, ad esempio da 40 a 32 ore, mantenendo invariata la retribuzione. È il modello più ambizioso, perché introduce un principio importante: il salario non viene ridotto proporzionalmente al tempo lavorato.

Esiste poi la settimana compressa, nella quale si continuano a lavorare 40 ore, distribuite però su quattro giornate da dieci ore. Infine, esistono formule intermedie: riduzioni parziali dell’orario, turnazioni, alternanza dei giorni di riposo, sperimentazioni limitate a determinati reparti o periodi dell’anno. Sono modelli molto diversi, con conseguenze altrettanto diverse.

Lavorare dieci ore al giorno per quattro giorni non significa necessariamente lavorare meno ma concentrare lo stesso carico di lavoro in un tempo più breve, con possibili vantaggi organizzativi ma anche rischi legati alla stanchezza, alla concentrazione e alla conciliazione familiare. Pensiamo a un genitore che deve accompagnare i figli a scuola e riprenderli nel pomeriggio, una giornata lavorativa di dieci ore potrebbe complicare la sua organizzazione, anziché migliorarla.

La vera domanda che dobbiamo farci è quante ore, con quale intensità, con quale autonomia e con quali risultati vale la pena lavorare con la settimana corta.

I risultati di chi ha sperimentato questo modello

Negli ultimi anni diversi Paesi hanno sperimentato forme di riduzione dell’orario di lavoro, uno dei casi più conosciuti è quello del Regno Unito, dove nel 2022 è stata realizzata una sperimentazione coordinata da 4 Day Week Global, con il coinvolgimento di ricercatori universitari e organizzazioni partner. Hanno partecipato 61 aziende, con circa 2.900 lavoratori; i risultati pubblicati nel 2023 sono stati incoraggianti: 56 aziende su 61 hanno deciso di proseguire con la settimana corta nell’immediato e 18 hanno dichiarato di voler rendere permanente il cambiamento. Tra i lavoratori sono stati rilevati miglioramenti nel benessere e una riduzione dei livelli dichiarati di stress e burnout. Le aziende che hanno fornito dati comparabili sui ricavi hanno registrato, complessivamente, risultati sostanzialmente stabili, con un lieve incremento medio nel periodo osservato.

Sono dati importanti, perché mostrano che una riduzione dell’orario non comporta automaticamente una riduzione delle prestazioni economiche ma dobbiamo interpretarli correttamente.

Le aziende partecipanti avevano scelto volontariamente di aderire alla sperimentazione, non rappresentavano necessariamente tutti i settori economici e tutte le tipologie di impresa. Inoltre, i risultati non dimostrano che lo stesso modello funzionerebbe ovunque, indipendentemente dall’organizzazione, dalla tecnologia e dalle caratteristiche produttive.

Un altro caso interessante è quello dell’Islanda, dove tra il 2015 e il 2019 sono state condotte sperimentazioni di riduzione dell’orario settimanale, generalmente da 40 a 35-36 ore, senza riduzione della retribuzione. Le valutazioni hanno evidenziato miglioramenti nel benessere e, in molti contesti, livelli di produttività e qualità del servizio mantenuti o migliorati. Anche qui, però, è necessario precisare che non si trattava necessariamente di una settimana di quattro giorni, la sperimentazione riguardava soprattutto la riduzione delle ore complessive.

Questo ci insegna una cosa: non esiste un’unica settimana corta ed è la prima lezione che dovremmo portare nelle nostre imprese. Non esiste un modello uguale per tutte le imprese dobbiamo comprendere quali condizioni lo rendono possibile.

Cosa succede invece in Italia?

Anche nel nostro Paese la discussione sulla settimana corta è entrata nelle strategie di alcune aziende e nel confronto tra imprese, organizzazioni sindacali e istituzioni.

Ci sono esperienze interessanti anche da noi, come Intesa Sanpaolo, ad esempio, che ha introdotto la possibilità, per determinate condizioni organizzative, di distribuire l’orario settimanale su quattro giornate da nove ore, mantenendo la retribuzione. È una soluzione che riduce il numero dei giorni lavorati, ma non necessariamente l’orario settimanale nella stessa proporzione. Lamborghini, attraverso la contrattazione aziendale, ha concordato un modello di riduzione dell’orario che prevede anche settimane di quattro giorni, con modalità differenti in relazione all’organizzazione del lavoro e ai turni. Sono esperienze significative perché dimostrano che il cambiamento può essere costruito attraverso il confronto e la contrattazione, senza necessariamente adottare una formula identica per tutti.

Ma l’Italia è un Paese caratterizzato da una struttura produttiva particolare, composta prevalentemente da piccole e medie imprese, con differenze profonde tra settori, dimensioni aziendali, capacità di investimento e organizzazione, e queste differenze non possono essere ignorate.

Un’impresa che sviluppa software non ha le stesse esigenze di un’azienda manifatturiera, uno studio professionale non funziona come una struttura sanitaria, un ufficio amministrativo non è organizzato come una linea di produzione. Sostenere che tutti possano adottare immediatamente la settimana corta sarebbe poco realistico e altrettanto sbagliato sostenere che, siccome non tutti possono farlo oggi, allora nessuno dovrebbe provarci.

Credo che la vera sfida sia trovare soluzioni sostenibili, capaci di coniugare le esigenze economiche delle imprese con quelle delle persone, perché un cambiamento organizzativo può essere una conquista soltanto se riesce a durare nel tempo.

Da imprenditrice di azienda manifatturiera mi faccio un’altra domanda: chi produce in quattro giorni quello che oggi produciamo in cinque? Quando si guida un’impresa manifatturiera, il tempo non è soltanto quello delle persone ma anche quello degli impianti, delle macchine, degli ordini, delle consegne e delle esigenze dei clienti. In una fabbrica, ridurre del 20% le ore lavorate mantenendo invariata la retribuzione non significa automaticamente ottenere la stessa quantità di prodotto perché se una macchina deve funzionare per un determinato numero di ore per realizzare una commessa, quelle ore devono essere garantite. Naturalmente si può intervenire sull’efficienza, sulla tecnologia, sull’automazione, sulla riduzione degli sprechi, sull’organizzazione dei turni ma tutto questo richiede investimenti, competenze, pianificazione e, spesso, un cambiamento culturale, non basta chiudere lo stabilimento il venerdì.

Facciamo un esempio molto semplice, un’azienda che lavora 40 ore settimanali e passa a 32 ore, mantenendo invariato il salario, riduce del 20% il tempo lavorato. Per ottenere lo stesso volume di produzione nelle ore residue, a parità di personale, dovrebbe aumentare del 25% la produttività per ora lavorata. Come vedete è un obiettivo impegnativo e soprattutto non può essere dato per scontato.

C’è poi un altro aspetto: se l’azienda mantiene attivi gli impianti per cinque giorni attraverso turnazioni e assume altro personale per coprire le ore mancanti, deve considerare il costo aggiuntivo, ecco perché credo che il tema debba essere affrontato con grande responsabilità.

La sostenibilità economica non è un ostacolo ideologico al benessere delle persone è una condizione necessaria per garantirlo nel tempo; allo stesso tempo, però, un imprenditore dovrebbe avere il coraggio di interrogarsi anche su ciò che non funziona nell’organizzazione attuale. Quante ore perdiamo per errori di comunicazione? Quante attività vengono ripetute perché non sono state organizzate correttamente? Quanto incidono le urgenze continue, le interruzioni, le decisioni rimandate, le informazioni che non arrivano? E quanto potremmo recuperare migliorando questi aspetti, prima ancora di parlare di riduzione dell’orario?

La settimana corta può avere un merito importante: costringerci a osservare il nostro modo di lavorare con occhi diversi

C’è una contraddizione che mi colpisce particolarmente, negli ultimi decenni abbiamo introdotto strumenti capaci di velocizzare moltissime attività, software gestionali, automazione industriale, robotica, sistemi digitali e, più recentemente, intelligenza artificiale. Operazioni che un tempo richiedevano ore possono essere svolte in pochi minuti, processi che richiedevano interventi manuali possono essere automatizzati, informazioni che prima dovevano essere cercate e raccolte possono essere elaborate rapidamente. Eppure, abbiamo spesso la sensazione di avere sempre meno tempo, perché?

Una possibile spiegazione è che abbiamo trasformato una parte del tempo risparmiato in nuove attività, nuovi obiettivi e nuove richieste. Se un processo diventa più veloce, non necessariamente lavoriamo meno, spesso aumentiamo il numero delle operazioni da svolgere. La tecnologia, da sola, non determina come vengono distribuiti i benefici della produttività. Questa è una scelta economica, organizzativa e, in parte, sociale. Se un’azienda diventa più efficiente, può utilizzare i benefici per migliorare la competitività, investire, aumentare le retribuzioni, ridurre gli orari o combinare queste possibilità.

Credo sia arrivato il momento di porci una domanda che raramente entra nelle riunioni aziendali: se riusciamo a produrre meglio e più velocemente, perché il tempo guadagnato non dovrebbe diventare, almeno in parte, tempo restituito alle persone?

Dobbiamo riconoscere che il progresso tecnologico dovrebbe produrre benefici non soltanto economici, ma anche umani.

Una dimensione sociale della settimana corta che merita attenzione

Quando parliamo di un giorno libero in più, tendiamo ad immaginarlo come uno spazio da dedicare al riposo, alle passioni, alla famiglia, alla cultura o allo sport. E qui entra in gioco una questione che considero fondamentale: la parità di genere.

Sappiamo che in Italia il lavoro domestico e di cura non retribuito continua a essere distribuito in maniera diseguale tra uomini e donne, come documentano le indagini sull’uso del tempo dell’ISTAT. La settimana corta potrebbe rappresentare un’opportunità per migliorare la conciliazione tra vita e lavoro, ma potrebbe anche produrre un effetto indesiderato.

Se il giorno libero delle donne diventasse automaticamente il giorno dedicato alla casa, ai figli e all’assistenza familiare, mentre quello degli uomini fosse vissuto prevalentemente come tempo personale, avremmo ridotto le ore di lavoro retribuito senza modificare gli squilibri nella distribuzione della cura. E allora dovremmo domandarci: avremmo davvero migliorato la qualità della vita di tutti? Per questo considero importante accompagnare qualsiasi riflessione sulla riduzione dell’orario con una cultura della corresponsabilità familiare.

La parità non si costruisce soltanto attraverso le politiche aziendali ma anche attraverso il modo in cui uomini e donne condividono il tempo e le responsabilità fuori dal lavoro. Un giorno libero in più può essere una conquista, ma lo deve essere per tutti.

Siamo sicuri che il problema principale del lavoro contemporaneo sia soltanto la quantità di tempo che trascorriamo lavorando? Oppure il problema è anche come viviamo quel tempo?

Conosco bene le difficoltà che possono nascere nelle organizzazioni quando tutto diventa urgente, quando manca una chiara definizione delle priorità, quando la comunicazione non funziona o quando le persone percepiscono di non avere sufficiente autonomia. In questi contesti, ridurre le giornate lavorative senza cambiare l’organizzazione potrebbe addirittura peggiorare la situazione.

Immaginiamo un dipendente che oggi vive cinque giornate caratterizzate da continue interruzioni, riunioni poco produttive e richieste contraddittorie, se gli chiedessimo di svolgere le stesse attività in quattro giorni, senza eliminare quelle inefficienze, probabilmente aumenteremmo la pressione. Avremmo creato una settimana più corta, ma non necessariamente un lavoro migliore, ecco perché penso che il vero punto di partenza debba essere la qualità dell’organizzazione e abbandonare una convinzione ancora molto presente nella cultura aziendale: che una persona sia tanto più affidabile quanto più tempo rimane sul posto di lavoro. La presenza non è automaticamente sinonimo di produttività, ma nemmeno la riduzione della presenza garantisce automaticamente una maggiore produttività. La differenza la fanno l’organizzazione, le competenze, la motivazione e la qualità del lavoro.

C’è un altro aspetto che considero particolarmente interessante: quando incontriamo le nuove generazioni, emerge spesso una diversa attenzione al rapporto tra lavoro e vita personale, molti di loro attribuiscono grande importanza alla possibilità di costruire una vita nella quale il lavoro abbia un ruolo significativo, senza occupare necessariamente tutto lo spazio disponibile. Credo che dovremmo ascoltare questa esigenza senza liquidarla come mancanza di sacrificio perché le aziende hanno bisogno di giovani competenti, motivati e capaci di assumersi responsabilità, ma anche i giovani hanno il diritto di chiedere organizzazioni capaci di riconoscere il valore del loro tempo. In questo senso, una settimana lavorativa più breve potrebbe diventare uno strumento di attrattività e fidelizzazione, anche se da sola non basta.  Un’azienda che offre quattro giorni di lavoro ma non investe nella formazione, non riconosce il merito, non garantisce relazioni rispettose e non offre prospettive di crescita difficilmente diventerà un luogo di lavoro desiderabile soltanto grazie al venerdì libero. Il tempo è importante, ma non può compensare qualsiasi altra carenza organizzativa, lo debbono fare tutte le aziende, anche una piccola impresa può distinguersi per la capacità di ascoltare, valorizzare le competenze e costruire un ambiente nel quale le persone sentano di poter crescere.

Cosa farei da imprenditrice?

Se dovessi ragionare concretamente sull’introduzione di una settimana corta in un’impresa, non partirei dal calendario ma dai processi. Cercherei prima di comprendere dove si genera valore, quali attività richiedono necessariamente la presenza, quali possono essere riorganizzate e dove esistono margini reali di miglioramento, poi coinvolgerei le persone perché un cambiamento di questa portata non può essere costruito soltanto negli uffici della direzione. Il confronto con i dipendenti e con le loro rappresentanze può aiutare a individuare soluzioni che, altrimenti, rischierebbero di rimanere soltanto teoriche.

Successivamente valuterei una sperimentazione circoscritta, con obiettivi chiari e un periodo di osservazione sufficiente a raccogliere dati significativi. Misurerei la produttività, naturalmente, ma anche la qualità del lavoro, gli errori, i tempi di consegna, gli straordinari, i costi e la soddisfazione dei clienti, ma anche il benessere delle persone, il livello di stress, la soddisfazione, l’assenteismo e la percezione di equilibrio tra vita privata e lavoro.

La vera innovazione consiste nel dimostrare che un’idea funziona solo dopo averla verificata, misurata e avere il coraggio di modificarla quando necessario. Prima di adottare un cambiamento strutturale, occorre comprenderne gli effetti nel tempo, anche durante i periodi di maggiore attività, quando aumentano le richieste dei clienti e le esigenze produttive.

Arrivata a questo punto, qualcuno potrebbe chiedermi se sono favorevole oppure contraria alla settimana lavorativa di quattro giorni. La mia risposta è che sono favorevole a sperimentare nuovi modelli di organizzazione del lavoro, quando esistono le condizioni per farlo in modo serio e sostenibile. Non considero la settimana corta una soluzione miracolosa, ma non credo nemmeno che l’organizzazione del lavoro debba rimanere immutabile soltanto perché abbiamo sempre lavorato in un certo modo.

La vera questione è decidere quale direzione vogliamo dare a questo cambiamento. Come imprenditrice, so che un’azienda deve produrre risultati, rispettare gli impegni, essere competitiva e garantire la propria continuità, ma so anche che dietro ogni risultato ci sono persone, che hanno famiglie, responsabilità, interessi, fragilità, desideri e una vita che non comincia soltanto quando termina l’orario di lavoro. E credo che il futuro delle imprese dipenderà sempre di più dalla capacità di riconoscere questa complessità. Servono equilibrio, responsabilità e soprattutto una visione di lungo periodo.

Per questo, prima di chiederci se possiamo lavorare quattro giorni, forse dovremmo porci un’altra domanda: stiamo utilizzando bene i cinque giorni che oggi dedichiamo al lavoro? Perché se la risposta è no, abbiamo già individuato il primo cambiamento da realizzare ed è da qui che dovrebbe cominciare.